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1、,议题,项目进程及时间 战略篇 企业文化篇 管理机制篇 问题汇总,1）为什么许多“明星”企业很快成为“流星”企业。 企业缺乏持续存在的理念依据 企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力） 2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍 企业家与中基层没有文化传递系统 非同类之间没有共同语言,企业成长和发展的十个为什么,3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。 组织变革与流程再造的本质是文化变革 组织变革与流程再造缺乏文化支持 4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）。 文化没有落地，
2、文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制,企业成长和发展的十个为什么,5）为什么企业分权分利就分心。 企业家与管理者难以达成共识，目标追求各异 缺乏文化牵引与约束 6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。 在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的 企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常,企业成长和发展的十个为什么,7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。 企业文化源于企业家精神与追求 企业家的投机心态与企业家心态 企业家的境界与抱负封顶 企业家自身的转型
3、是一个痛苦过程 8）为什么对国有企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。 中国企业的计划经济烙印影响深远 “官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响 中国传统文化对企业的约束,企业成长和发展的十个为什么,9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。 成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 文化继承与创新的矛盾 10）为什么优秀公司重视企业文化。 失败公司的文化缺陷 优秀公司与失败公司都有其文化的共性,企业成长和发展的十个为什么,企业文化,社会进步的基础是企业，企业发展的关键是改革，改革深化的方向是自主，自主经营
4、的依靠是文化。中国企业文化研究会,企业文化的内涵与外延,核心是企业精神，是一种共同持有的理念、信念、价值观、行为准则和道德规范的总和,我们重视企业文化,对外,以什么人为核心的企业,以什么方式连接的群体,以哪些人为骨干的队伍,以什么观念运营的企业,对内,统一思想与规范行为,启发思考与传播知识,转变观念与调整心态,扩大视野与认识自我,它可以,从而,引导员工行为 增加凝聚力 增强激励性 保证稳定,公司进入成长期更需要文化管理,时间,初期,中期,后期,创 业 期,成 长 期,转型期,胆识 见识 知识,冒进陷阱,保守陷阱,规 模,顾客停止购买原有公司产品的原因主要在企业文化,文化问题,铁通公司的现有文化
5、总结,不提倡加班加点，但他们都是自动的，“无法无天”积极 情感管理多一些，对员工有很强责任感关爱 员工吃苦耐劳，铁路半军事化管理的优良传统守纪 重发展，重服务自强 ,企业文化问题描述,没有概念的企业文化、不健全的推行渠道、没有对文化内涵做深刻认知和明确认同是以往企业文化没有很好推行的三大障碍。,没有系统的开展企业文化建设工作，现有文化零散，没有提炼公司的精神宗旨，使员工没有准确的认同文化，导致企业文化不能对员工的行为进行正向指导而发挥更大的强势作用，需要为文化建设工作奠定良好的基础。,企业文化问题分析内容整合及更新,继承铁通过去经验和文化精髓与特色； 基于公司使命与愿景，指导员工行为; 依据公
6、司的发展理论框架，体现铁通经营个性，支撑经营战略发展； 借助前期诊断和调研，融入各层员工的建议，特别要反映企业的骨干和优秀员工在工作中表现出来的优良品质和个性风格； 力求准确、精练、喜闻乐见，便于整体文化推进。,模子也在变化 法无常法，规无定规,文化要想发挥作用，就需要根据大方向的变化而提升,体制的变化、市场的变化、领导者思路的变化导致战略的变化以及发展经营理念的变化,解决思路,变革总是阻力大于动力，市场的变革使企业的价值观发生一定程度的变化，新的时期要求赋予其新的内容。 企业文化对内是一项凝聚力工程，员工对企业的认同直接关系到企业的生存问题，因为企业文化的最终载体是人，人如果从主观意识上不接
7、受，那文化就永远只能停留在虚的层面上。 建立一种企业文化的运行机制，这种机制可以将文化从高层管理者到一般员工，从精神到物质，从表面到内容实现转变。在实操中，我们要将文化和战略、人力资源相结合，从战略的高度上把握文化的方向和实行的路径，从人力资源的角度上对文化的激励和约束机制进行落实，那企业文化才能从形式向内容转变，由虚到实，实现真正的“落地”。,关注,更新精神,转变观念,机制保障,议题,项目进程及时间 战略篇 企业文化篇 管理机制篇 问题汇总,营销管理,生产管理,下属企业管理,三类问题比较突出 管理环节方面,组织层面问题,管理手段缺乏科学的方法论 受到政策方面的制约,没有系统地从战略角度，以流
8、程为依据设置组织机构,组织机构的设置未能完全服从于企业战略,高效的 组织,关键影响因素,组织工作的重要性在提高,发展的市场环境 战略改变的节奏日益加快 持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力 发展的竞争对手 许多企业掌握了制订战略的能力 驱动变革仍是“被忽视的艺术”,在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了,资料来源：对公司20个MGM的调查,“绩优公司（HPO）”的绩效与授权,关注绩效的、自上而下驱动的组织,绩效驱动的、授权的并自负其责的组织,等级制的、命令与控制导向的 “entitled”的组织,以行动为驱动力的、承诺与授权的组织,HPOs,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,
9、管理途径,指引铁通发展的战略性职能缺失,战略规划职能缺失，未能给公司领导层战略决策提供有力的依据 人力资源管理等职能部门在管理上只是事务性的执行，相应的方法和能力不足，缺乏从战略的高度认识人力资源管理等职能的能力，胜任决策参谋职能较为困难,建议成立承担企业规划研究发展的部门 HR部门注重发展系统的HRM方法论和能力 .,业务流程是组织设置的重要依据,核心业务流程是企业价值创造链的核心体现。基于优化的业务流程建构的组织架构有助于这些流程在组织结构上的顺利执行。企业的有效经营取决于经营流程支持和有效的管理。 管理及经营流程是企业管理活动及经营活动的具体载体，是对部门及个人职责、行动的具体定义 业务
10、流程是将企业内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 流程是企业联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石,业务流程的重要性,原因分析: 在跨系统、跨部门的业务流程方面更显不足。 对于低层次、操作性任务有比较明确的业务流程，但是缺乏从整体角度、系统地分析和研究企业的核心业务和增值流程，没有建立相应的流程管理机制 部分关键性的业务和工作没有建立相适应的业务流程，或是已有的流程中没有界定相应的控制点，导致管理工作无从下手。 导致问题 管理层级过多，管理跨度窄，专业化分过细 部分权责难以到位,业务流程没有成为组织设置的重要依据,“在设置组织机构的时候，我们不太有明确的流
11、程概念，可能会考虑到怎么运行更顺的问题” “我们在新设部门的时候，看到职责以后还不知道怎么定位，要怎么做” “什么是核心业务流程，不知道，我们没有从这个方面分析过问题” “我们的很多工作都没有成文的流程，大家习惯就这么干了，有时候根据人的不同，流程还不一样呢” “有的部门设置，使得我们开展工作特别不顺手，又多了很多环节，可能能起到一定监控作用，但是也不能完全承担这方面的责任” 资料来源于访谈记录,以产品为导向的企业,以产品为导向 专注于生产，计划占主体，没有建立真正的营销组织,衡量成功的标准-关注财务状况 专注于会计职能，财务管理的职能远远没有发挥,市场管理职能 没有市场管理部门，意味着没有市
12、场战略,以市场为导向的企业,以市场为导向 企业结构比较灵活，对市场需求反应更快,衡量成功的标准-关注客户的满意度 企业根据服务和客户满意度衡量他们的成功，同时也考虑企业的财务状况,完善的市场部职能 企业意识到让市场部门参与生产计划讨论的必要性,一些企业开始建立全功能的市场部门,成功的企业更加关注客户的满意度并以市场为导向,营销管理变革趋势,生产管理,市场环境变化导致,经营管理有进一步提升的空间,企业战略/文化没有形成营销导向 -员工层没有营销概念 -整体对营销重视程度不够,经营管理规划和指导的系统性不足， 力量相对分散，开拓市场能力弱,经营队伍力量薄弱 -数量 -营销能力,核心业务流程分析,市
13、 场客 户,产品与服务,战略/计划管理,反馈/汇报,决策增值链,主增值链,支持增值链,目前组织结构不能适应组织职能要求,1、年度规划建设目标由技术计划部来确定，无专门的综合计划部门 2、各部门的工作计划性不强，缺乏统一的协调和平衡，增多了部门间的冲突,计划与预测导向不完善 决策权力分散化 授权管理不明确 自适应不强 组织合力的导向缺失,综合实力降低 管理职责不清晰 不灵活，不能快速反映 缺失统领,例：技术计划部和市场部对市场的认知有很大差异，做市场指标和做投资指标的部门没有统一。,目前组织结构为典型职能制，但相关部门却是事业部模式运做，造成组织功能与目标错位,总 经 理,办公室,人劳部,财务部
14、,党群部,市场部,技术计划部,互联互通处,网络建设部,铁道业务部,互联网部,网络运行维护部,多经办,事业部制运做模式的责权利与职能部门的责权利有很大差别，最主要的是作为事业部能否对利润真正承担起责任,事业部同其他职能部门的资源共享和协调配合存在问题,部门职能的缺失和不能完全发挥限制企业的发展,传统人事管理，在人力资源规划、培训等方面职能缺失或没有完全发挥,部门职能的缺失和不能完全发挥限制企业的发展,传统财务核算管理，在投资、财务分析等方面职能缺失或没有完全发挥,部门职能的缺失和不能完全发挥限制企业的发展,技术研发、综合计划管理等功能缺失或没有完全发挥,部门职能的缺失和不能完全发挥限制企业的发展
15、,一些职能部门的主要精力花在日常事务性工作上，相反，由于这些具体事务性工作消耗太多时间，管理职能履行得不够。,组织机构存在问题根本原因在于各部门 之间的协调沟通未形成一种良性的改善机制,各部门职能职责不清晰或难以执行,工作流程不顺畅 工作责任不清楚,考核方法不科学 考核结果很少反馈,薪酬结构不合理，与考核结果相关程度不明确,未对组织机构的现状做出系统评估，并采取措施,不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才,流程,考核,激励,管理改进,职责,解决思路,1. 战略统率组织的原则。 2. 集中控制，分权管理。 3. 合理设计，分步调整。 4. 责、权、利相统一。 5. 组织调整与人力资
16、源配备相协调。 6. 组织设计与信息系统建设结合。,控制系统与生产流程,铁通河南组织现状与主要问题,缺乏完善的计划机制。 计划作为管理的最主要职能，在铁通河南分公司的组织设置中没有得到完整体现。 铁通河南分公司缺少综合计划部门，公司的年度规划建设目标由技术计划部来确定。但是，由于没有专门的综合计划部门统一规划和管理公司的年度经营管理计划，技术计划部确定的目标就缺少综合的计划保证体系。地市分公司面临同样的问题，但作为大型的服务销售型企业，省公司的计划管理问题更加凸显和严重。 另外，由于缺少综合计划部门，各部门的工作计划性不强，缺乏统一的协调和平衡，增多了部门间的冲突。同时由于大多数部门目标的制定、认识和贯彻不够全面，影响了公司的增长速度。如：技术计划部和市场部对市场的认知有很大差异，做市场指标和做投资指标的部门没有统一。,
