组织架构与岗位设计

《组织架构与岗位设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织架构与岗位设计（64页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、组织架构与岗位设计,2011.9.9,问题1：依据左边的2个图表，我们可以得出什么结论？ 问题2：从人力资源管理的角度分析，导致问题1产生的主要原因有哪些？,该咨询客户经营数据带给我们的思考,一、正确理解组织设计,企业绩效提升的关键思考,不满意的 企业绩效 或新的业 务目标,通过业务重组对组织、制度再设计,通过流程再造对工作过程再设计,通过定岗定编对岗位再设计,满意的 绩效,组织运作失效的8种病症,组织中的职责、相互关系不清晰，组织成员对自己在组织中应起的作用不了解； 不愿授权或授权过多，前者使高层管理人员埋头于救火，后者使组织内部派生出许多独立的卫星组织； 信息系统严格遵循权力系统，决策链之

2、外的信息封闭，问题丛生； 有权无责或有责无权，前者使组织变得无秩序，后者使责任人无法对结果负责； 幕僚机构、职能权力和直线管理人员的权力混乱，指挥不统一； 直线部门认为服务部门相对多余，或服务部门以部门职能而不是以服务为目的； 对适应组织未来发展的组织结构和人才培养缺乏计划，过多地按人的因素修改结构以适应个人的能力； 组织过于复杂，管理层级多，管理跨度小。,组织设计,组织设计是从一个新企业角度来讲的。而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革或组织的优化。就是根据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企业进行一次重新的设计。企业组织设计的内容包括两个方面：组织结构的设计 (静态设计)运

3、行制度的设计(动态设计),组织结构设计的内涵,职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。框架设计：是结构设计的最主要部份。纵向的、垂直面的设计 企业管理层次的设计；横向的、水平面的设计部门的设计，包括各层次部门的设计。 形成企业管理的框架。协调方式的设计：管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙，要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。管理规范的设计：通俗讲，叫做规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。,组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标。,

4、组织设计需考虑的主要问题,最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？ 高级管理层的职责和角色是什么？ 要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力资源计划？ 这些决策如何执行？如何协调？ 每个组织单元的绩效如何评估？,组织设计的原则,反应企业战略 市场定位、客户价值及核心竞争能力 注重经济效益 精简或外包低附加值的结构设施 体现业务流程 流程的各环节由专业部门负责 促进绩效部门、个人职责界定清晰，避免多头负责 提高运作效率扁平化，授权充分，减少责任重叠,根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式

5、的比较，规划出新的组织结构。其原则为：,组织架构设计的一般步骤,明确企业的主导业务流程 确定企业的管理层次和管理幅度 设置各种职能管理部门和相关职能 设置企业辅助职能部门和相关职能 确定各部门之间的协作关系,咨询案例：组织架构诊断分析,组织设计思考专业细分,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,专业分割越细，工作的完成将越出色 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的

6、机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。 没有竞争优势且社会有替代服务的职能，可以归部门兼管或外包，以节约成本、提高效率。,二、组织设计操作技巧,1、制定公司移动业务和增值业务品牌推广政策，品牌策划管理和推广工作，制定与公司目标一致的品牌，对我司经营的移动产品的品牌进行有效的宣传； 2、制定年度（季度或月度）的广告宣传计划和宣传费用分配计划； 3、指导和监督广告公司（媒体）和各区的广告投放工作，并评估广告投放效果，为G网和C网营销工作的开展提供依据； 4、协调和

7、监督顾问公司进行移动业务的市场调研和信息收集，提交相关报告，为公司市场决策提供依据。 5、协助G网和C网产品策划岗完成产品的包装和推广； 6、宣传物资和促销礼品的制作、验收和下发； 7、广告合同的管理、广告设计的归档； 8、落实广告费用的请款和报销，对广告费用的使用情况进行归档登记；,咨询案例品牌经理职责分析,思考：该公司岗位设置是否合理？为什么？,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。 组织的扁平化程度将受下列因素影响： 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越

8、熟悉则用于沟通和指导的时间就少 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者” 一只猫能同时抓几只老鼠？ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人 下属工作的关联性和易衡量程度,昨天,今天,组织设计思考组织形状,咨询案例部门架构分析,思考：这种组织架构在日常管理中会出现哪些问题？,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,组织中的权利分配分纵向和横向两方面 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中

9、控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。 企业授权的基础：预算、考核、审计,组织设计思考权利分配,专业细分 组织形状 权利分配

10、 部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 职能型的结构适用于 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 产品开发和生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做 职能型的优点 有利于专业职能的发展及经验的积累 可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置 有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 职能型的缺点 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调,组织设计

11、思考部门设置,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 产品型的结构适用于 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食） 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐） 该产品的规模可用利润中心模式运作 产品型的优点 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 产品型的缺点 各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内 虽然产品不同亦非所有的职能

12、都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费,组织设计思考部门设置,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等） 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌） 客户要求变化大，产品周期短 客户型的优点 有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织 满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户

13、”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务） 有利于积累行业知识和客户经验 客户型的缺点 与产品型结构相似,组织设计思考部门设置,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品） 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店） 地理分布型的优点 有利于及时送货（JIT）并降低运输成本 有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） 有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） 地理分布型的缺点 与产品型结构相似,组织设

14、计思考部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 矩阵型的结构适用于 对创新的要求 需要一个智囊团 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 矩阵型的优点 同时利用专业和产品经验 鼓励创新 通过协调满足客户需求 促进复杂的决策 矩阵型的缺点 双向的汇报关系 复杂的信息流,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,组织设计思考部门设置,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑 经营规模 成熟度 成本与收益 绩效管理,组

15、织设计思考部门设置,职能式组织设计的原则,强化核心职能公司具有核心竞争优势及行业盈利突破点的职能应强化，甚至设立专门部门实施 非核心职能弱化或外包没有竞争优势且社会有替代服务的职能，可以归部门兼管或外包，以节约成本、提高效率 部门职能专业化同一职能尽量集中在一个部门，以提高运作的专业度、效率 相关职能集中化流程中相连接、相关的职能尽量集中在同一部门，以减少交接、往返，提高效率及客户满意度 执行与监督分设执行部门与监督部门应分设，以避免错误发生,总裁,总裁助理,副总裁,副总裁,副总裁,建安一分公司,建安二分公司,房地产公司,物业公司,装饰部,贸易公司,财务部,办公室,人力资源部,咨询案例公司组织

16、架构分析,酒店,商场,其 它,集团公司业务实质及关键职能,收入占比,关键职能,房地产公司,建安公司,酒店,物业及其他,1、进行市场化运作，争取集团以外的建设项目； 2、负责组织、管理好的在建项目，追求质量、成本、进度的全面达成。,1、进行市场化运作，提高服务水平； 2、通过多种渠道争取客户。,了解所管理小区住户的需求，切实做好服务性工作,追求住户满意;,81%,18%,1%,1、分析市场，进行主业市场的目标定位； 2、深入研究并准确把握目标市场的特征，作出符合市场实际的开发方案； 3、开发、调动社会资源，落实房地产项目 4、对在建房地产项目进行质量、进度及资金使用方面进行全程跟踪、监督,原有架构问题诊断,战略定位模糊，未凸现主业房地产 房地产公司缺乏专业的市场规划部门 从总裁到基层共7个管理层次 副总裁、总裁助理、分公司总经理、副总经理的职责缺乏明确、合理的界定 达成经济指标的责任人是分公司总经理或副总经理；而资源调配、最终指挥权在副总裁权、责不对等 一、二分公司由2个副总裁管理,不利于资源整合 没有明确的职能机构为新项目提供科学论证 集团未形成固定、有效的办公会议召集及决议实施监督机构（人），协调工作、有效决策工作和追踪工作做得不够好 房地产公司与贸易公司副总裁的管理幅度太大,不利于业务精耕,