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1、职业经理人国家职业资格鉴定 第七篇 人力资源管理,第一章 战略性人力资源管理,企业价值的涵义,什么是企业？ 企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。,各种资源 土地 资金 人力 技术 信息,整合 利用,企业 价值最大化,股东满意,员工满意,社区满意,客户满意,人力资源管理在企业的使命,人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值,人力资源管理 系统与实践,强化 企业效益,员工 满意度,客户 忠诚性,客户 满意度,员工 忠诚性,人力资源管理的战略性,1、人力资源成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。 2、
2、人力资源管理不仅仅使人力资源职能部门的责任，而是团体员工及全体管理者的责任。 3、人力资源管理由行政权力转向服务支持型。直线经理人力资源管理责任增加，员工的自主管理的责任增加。 4、授权和团队。强化授权建立创新机制；在企业中引入新的团队合作。,岗位分析的基本流程,人员、组 织准备,明确分 析目的,确定分 析对象,心理准备,分析 阶段,描述 阶段,数据、资料准备,运行控制,准备 阶段,调查 阶段,应用 阶段,岗位分析的基本方法,1、观察法： 2、面谈法： 3、问卷法： 4、实践法： 5、案例法： 6、日志法：,岗位说明书的主要内容,1、工作标识 2、工作综述 3、工作活动和工作程序 4、工作条件
3、与物理环境 5、社会环境 6、工作权限 7、绩效标准 8、聘用条件 9、工作规范,人力资源管理的四大要素和功能,如何让优秀人才加入到本企业,如何让优秀人才继续留在企业,如何开发培训技能提高用人效益,如何发挥主观能动性创造优良绩效,人力资源管理工作的内容和任务,企业远景,经营宗旨,核心价值观,企业经营战略,企业文化,制订人力资源规划,人力资源费用核算,工作分析和设计,开发管理,计 划 招 聘 配 置,维持管理,招聘管理,薪酬管理,教育训练 职业计划 绩效评价,工资报酬 奖金津贴 保险福利,劳资关系 员工激励 员工档案,企业文化,人力资源供需综合平衡,供求平衡 基本平衡相对平衡 供不应求 1）内部
4、调整 2）外部招聘 3）延长工时 4）改进技术提高生产率 5）聘用临时工 6）人事外包 供大于求 1）辞退资遣 2）合并精简 3）提前退休 4）轮训提高 5）开办三产 6）减少工时 7）任务分解,企业人员供需平衡分析,第二章 招聘与选拔,招聘管理工作流程,内部招聘与外部招聘,外部招聘渠道,影响企业招聘的外部因素 1、人口政策及人口现状 2、劳动力市场发育程度 3、行业发展潜力 4、就业意识和择业偏好,影响企业招聘的外部因素,1、企业声望 2、业务发展 3、招聘政策 4、福利待遇 5、成本时间,影响企业招聘的外部因素,面试基本流程,1、假设前提： 1)、过去预示未来 2)、说、做截然不同 2、提
5、问描述： 3)、举例式提问 4)、描述式回答,行为描述（BD面试）的运用,1、目的不明确 2、标准不清楚 3、结构不完整 4、评价不公正 1)、首因效应第一印象 2)、对比效应前后对比 3)、晕轮效应以点代面 4)、压力效应急于求成,面试常见的错误与改进,心理测试常用方法,1）个性测试：自陈量法、投射法 2）职业兴趣测试：目的在于规划职业生涯 3）价值观测试：测定工作热情和积极性,“六验” “五视”,“六验”：喜之以验其守；乐之以验其僻； 怒之以验其节；惧之以验其恃； 哀之以验其人；苦之以验其志。 战国时期，魏文侯择相时，李克提出“五视”： 居而视其所亲； 富而视其所与； 达而视其所举； 穷而
6、视其所不为； 贫而视其所不取。,示例1：经营管理潜能测试 1.买东西，喜欢讨价还价吗？ 2.在就餐或买东西时，是否曾指责过服务员服务不佳？ 3.让你在跳舞和演戏中选择，你是喜欢选择跳舞吗？ 4.你已买下的东西，过后常会去退还吗？ 5.你平常喜欢和老婆谈单位的事并听取老婆的意见吗？,示例2： 假设有四个人掉下一口枯井里，这四个人的身份分别是官员、商人、妇女和军人。 1：如果你来搭救这四个人，请排出顺序并说明理由； 2：如果你是总经理，要选一个人力资源部经理，你会选回答哪一组答案的应聘者？为什么？,1、开放式问题 2、两难问题 3、多项选择 4、操作性问题 5、资源争夺问题,测评中心无领导小组讨论
7、,1、工作分析 2、文件设计 3、测验评分,测评中心文件筐测评法,第三章 培训与开发,案例启思,红叶子理论： 一个人的优点好比红叶子，缺点好比绿叶子。事业的成功不在于红叶子的数目多少，而在于是否具备一片 能引起社会特别关注的红叶子，那是人的亮点，也是 帮助职业成功的最有价值的资本。这就是著名的“红叶子理论”。 员工培训就是及时发现员工的“红叶子”，并且通过培训开发，使这片“红叶子”更硕大、更丰满、 更鲜亮，从而实现员工乃至企业的最大价值。,人力资源培训内容模块,高级经理 管理培训 理念技能（理性技能） 中级管理 人文技能（交往技能） 初级管理 专业技能（感性技能） 职 员 业务培训,1、企业绩
8、效 2、员工发展 3、企业素质,培训的作用,常用的培训方法,1、讲授法： 2、学徒法： 3、讨论法： 4、轮换法： 5、录像法： 6、模拟法：,培训评估的层次和方法,1、员工发展 2、组织文化 3、组织发展,职业生涯设计的意义,1、确定志向 2、自我测评 3、机会评估 4、职业选择 5、设定目标 6、路线选择 7、行动计划 8、评估调整,职业生涯设计的步骤,1、纵向职业道路 2、横向职业道路 3、网状职业道路 4、双重职业道路,职业生涯路线的选择,第四章 绩效管理,人力资源管理的主要职能及其关系,工作分析/设计,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效管理,组织结构,薪
9、酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,绩效管理的含义,绩效管理主要解决 4 W 1、为什么？ 目标 2、做什么？ 行动 3、怎么样？ 绩效 4、如何处置？ 应用,绩效考评的内容,基础业绩 (KPI),态度业绩,能力业绩,任务绩效,周边绩效,管理绩效,管理能力,其他能力,专业知识,责任心,积极主动性,纪律性,协作性,业绩考评,态度考评,能力考评,绩效管理过程模式,KPI关键指标体系,公司战略,公司绩效指标,部门关键绩效指标,员工绩效计划,工作目标,关键绩效指标,关键事件考评,员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中,企业经营绩效计划是自上而下的,制定关键岗位KPI要点,关键业绩指标提炼
10、示例,岗位：秘书 工作内容及职责： 1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有关约会及 应回电话与信件,关键业绩指标： 1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。,国际流行的经理考核指标,关键绩效指标（KPI）体系的设计程序,岗位分析 理论验证 确定指标体系 修订、完善,360度考评 “1155”工程,自我考评（1）,上级考评（1）,下级考评（5人）,同级考评（5）,同级考评（
11、5）,制定和分解关键绩效指标的工具 平衡计分卡,财务,客户,内部营运,学习和发展,建立挖掘员工潜力企业文化,满足客户特定需求,具有竞争力的价格,老客户保留，新客户增加,客户满意度,收入增长,F,C,I,L,企业整体的 平衡计分卡,F - 财务 C - 市场/客户 I - 内部营运 L - 学习与发展,运用平衡计分卡自上而下分解关键绩效指标,F1,C1,I1,L1,F2,C2,I2,L2,F3,C3,I3,L3,分公司的 平衡计分卡,部门的 关键绩效指标,个人关键绩效指标,绩效面谈,基本原则： 对事不对人 结果反馈要具体 不仅要找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划,绩效考核反馈
12、中几种典型情况的处理,1）对优秀的下级 2）对没有明显进步的下级 3）对绩效差的下级 4）对年龄大、工龄长的下级 5）对过分雄心勃勃的下级 6）对沉默内向的下级 7）对发火的下级,反馈面谈时的注意事项,反馈者,员工,第五章 薪酬设计与薪酬管理,薪酬体系,全员福利,特殊福利,困难补贴,基 薪,津 贴,奖 金,红利,持股,提成,工资,福利,分红,完善薪酬体系的基本模型,1、对外具有竞争性 2、对内具有公平性 3、对员工具有激励性,薪酬设计的基本原则,1、开展薪酬调查 2、进行岗位评价 3、确定薪酬体系和薪酬结构,薪酬设计的基本程序,传统的薪酬结构类型,1、以绩效为导向： 年龄工龄、技术水平、职务价
13、值基本工资（20） 工作绩效（产量、销售量）绩效工资（80） 2、以工作为导向： 年龄工龄工龄工资（11.1） 技术水平、职务价值职务工资（86.9） 工作绩效（产量、销售量）能力工资（2） 3、以能力为导向： 年龄工龄、技术水平技术等级工资（90） 职务价值职务津贴（5） 工作绩效生产津贴（5） 4、组合薪酬结构： 年龄工龄工龄工资（14） 技术水平基础工资（33） 职务价值岗位工资（24） 工作绩效奖金 （29）,5,1,2,3,4,金字塔式薪酬等级,宽泛式薪酬等级,新型薪酬结构,1、薪酬制度的决策者应树立现代薪酬管理的思想 2、薪酬结构应根据企业的性质和特点而改变，不同的企业采用不同的薪
14、酬结构 3、薪酬制度应与企业的文化，企业形象建设相得益彰 4、对于知识型员工的薪酬管理，应以工作而非级别为基础 5、薪酬支付形式的透明度,薪酬设计应当注意的问题,岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。 岗位评价是以岗位为对象，并非表示评价担任该岗位的人员。,岗位评价,岗位评价的方法,岗位评价的方法主要有五种： 1、岗位参照法 2、岗位分类法 3、岗位排列法 4、要素记分法 5、因素比较法,岗位参照法,根据各种岗位的相对价值或对组织的相对贡献进行排列,选择评价岗位；取得岗位说明书；进行评价排序,简单方便，易理解、操
15、作，节约成本,评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人对每个岗位的细节都十分熟悉；只能排列各岗位的相对次序，无法回答岗位间的价值差距,岗位设置比较稳定；规模小,岗位参照法,Performance 2000 and Beyond,66,岗位排列法（成对比较法）,1、管理类 2、技术类 3、事务类 4、营销类,岗位分类法,因素比较法,确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬等级，将非标尺性岗位与之比较来确定其薪酬标准和总额,确定标尺性岗位；确定薪酬要素；确定岗位工资率；非标尺性岗位与之比较；确定非标尺性岗位薪酬总额,能够直接得到各岗位的薪酬水平,应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高,能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准的岗位,Performance 2000 and Beyond,69,要素比较法,要素记分法,选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级并分别赋予分值，然后对各岗位进行估值,确定岗位搜集信息；选择评价标准和权重；各要素划分等级并赋予分值；打分确定等级；编写岗位手册。,
