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1、售后服务经营与管理,1,课程目的,对维修站服务作业进行管理，并加以改善，以达到优质化目的。 掌握作为售后服务部门成功领导者应该具备的企业管理、经营与行销规划的技巧及知识。 掌握运用各项报表来执行维修站相关业务。 能够掌握作为售后服务部门成功领导者所应具备的人力 资源管 理能力。,2,课程内容,营收分析工具 维修站经营分析 计划与目标管理 管理者的工作内容 站长的职责,人员的聘用 管理人员的影响力 健全的薪资制度奖金制度 影响团队人员活力的因素 有效沟通 总结,3,人力资源配置及管理,ASC组织结构图,4,售后服务,准备 预约 接待 车间状况,质量控制 质量保证 交车 跟踪服务,5,顾客满意,顾
2、客满意的来源 使顾客满意的有效步骤,6,顾客满意的来源,7,使顾客满意的有效步骤,了解顾客事前的期待,标准化,活动执行/考核评估,教育训练,持续改善,8,顾客的确保,9,营收分析工具,保有台数 占有率 进厂台数 工资收入 零件收入 市场穿透率 工厂生产力,外包收入 营业收入（服务收入） 客单价 工位周转率 生产率(生产力) 工资收入成本比,10,保有台数,例：甲销售中心在03年3月所贩卖之1000台车，到了10年2月底，其保有台数，剩下234台。,11,营收分析工具,工时 收费工时 不收费工时 生产工时 非生产工时,可用工时 其他工时 总工时 标准工时 实际工时,12,营收分析工具,工时收入总
3、收入*100 配件收入总收入*100 保修收入总收入*100 钣喷收入总收入*100 定保收入总收入*100 一般维修总收入*100,定保台数进厂台数*100 保修台数进厂台数*100 一般维修台数进厂台数*100 返修台数进厂台数*100 间接人员工资车间直接人员数,13,每日或每周服务绩效指标,14,每日或每周服务绩效指标（续）,15,每月服务绩效指标,16,每月服务绩效指标（续）,17,每季服务绩效指标,18,维修站经营分析,维修站绩效分析 人员 工位 每月结算车数 工时 营业收入,19,成本 销售成本 变动成本 人事成本 维护成本（固定）,维修站经营分析,20,损益分析 营业收入 支出
4、费用 营业利润 亏损费用,维修站经营分析,21,维修站获利的阶段,充足的 客户数,增加进 厂台次,合理客 单价,创造高的 营业额,获利,开源节流,再获利,22,计划与目标管理,制定计划的原则 目标的决定与管理 执行与控制,23,制定计划的原则,情况分析 可选择的目标和计划 目标与计划评估 目标与计划甄选 实施 监督与控制,24,目标的决定与管理,最佳目标设定 目标设定考虑因素 目标设定方法 统计分析 时间管理,25,最佳目标设定,明确的、可达到的、可要求的、有挑战的 有行动计划配合 有组织协调 有时程,26,目标设定考虑因素,人员成熟度 营销活动 产品销售情况,季节因素 工作天数 地区特性 其
5、它可变因素,27,目标设定方法,历史数据 其它数据 统计与分析 营业项目 顾客忠诚度,28,统计分析,推移图(曲线图) 柏拉图(住状图) 派图(饼图) 雷达图,29,统计分析,推移图（曲线图）,30,统计分析,柱状图,31,统计分析,派图（饼图）,32,统计分析,雷达图,33,雷达图指标范例,34,雷达图指标范例（续）,35,雷达图指标范例（续）,36,时间管理周期,37,时间管理的优点,可以评估所需时间 回顾并转移未完成工作 可以决定工作重要等级来分派工作,可以确定优先顺序 可以设立时间标准 符合“最佳目标”的规范,38,执行力的重要性 达成执行力的三个基本条件,执行,39,控制的要点 预算
6、控制与财务控制,控制,40,管理者的工作内容,制定营销计划 走动式管理 人力资源的调配 5S的管理,机会教育 报表审核 客户管理 创造终身顾客 投诉处理,41,设置器材规划 形象建立计划 促销计划 销售计划,行销规划的过程,联系客户计划 客户资料调研计划 产品及服务升级计划,42,行销计划书的内容,主管摘要 目前的行销情势 机会与问题点分析 目标,行销策略 行动方案 预估的预算表 控制,43,走动式管理,业务部门查核重点 车间查核重点 配件部门查核重点 结帐处查核重点,44,走动式管理,业务部门查核的重点 至本日目标达成车、钱 日报表 工单内容 业务接待的态度与技巧 应提醒顾客的话术,对顾客的
7、维修项目解说的动作是否有落实 对顾客的收费项目解说的动作是否有落实 交车时车辆的干净程度是否符合顾客的需求 整个取车服务的过程查核,保修的件数与统计分析 预约顾客的情形 回访的情形 是否有抱怨的顾客 是否有被冷落的顾客 顾客流失情形,45,走动式管理,车间查核要点 是否准时修护 完全依专长依人修护 厂房动线 机具安全,车辆的排列 工单流程的清晰 零件的归位 手工具的保养,46,走动式管理,配件查核要点 配件整齐排放 出货是否正常 库存是否足够 盘点是否有定时 消防设备是否齐全 通风设备是否满足,47,走动式管理,财务结算配合的重点 结帐的时间 结算人员是否保持微笑 解释维修内容 解释费用内容
8、结算单据是否摆放整齐后才交给顾客,48,走动式管理,部门间的协调 沟通分歧的原因 事实 过程 目的 意识形态,成功沟通的特性 信息内容清楚 有针对性，宜少不宜多 接受信息的人有所准备 注意人性的弱点,49,人力资源的调配,业务接待接车流程,Q：车辆进厂尖峰时段最常发生的问题： 顾客因等待时间太长而不满意 业务接待容易因压力太大而产生情绪反应 无法完成应有的销售 容易疏忽顾客所交修项目 顾客容易遭到冷落 Q：在车辆进厂尖峰时段业务接待人力不足时，您要如何处理？,50,人力资源的调配,参与支持人员的工作划分 服务经理 前台接待 索赔员 质量跟踪员,51,5S的基础概念,整理（）将物品分为要与不要，
9、不要的就丢弃。 整顿（）将整理好的物品定位，并透过看板、颜色进行效率管理。 清扫（）经常打扫，常保清洁，造就无垃圾、无污秽的环境。 清洁（）通过制度、规定，维持整理、整顿、清扫状态。 纪律（）养成确实遵守组织规定事项的习惯。,52,5S的基础概念,53,提升品质、降低成本、缩短交期，已成为市场竞争的基本课题 组织最重要的资源就是“人”，影响人的品质就是“环境” 提升环境的效率，对于资源应用效率化亦有直接帮助,为何要导入5S,54,5S的优点,提升品质，降低不良在整洁美观的工厂里，不良品会非常地显眼，从而能及时进行改善 减少浪费，降低成本地、物、时得以最有效地运用，自然成本会降低。 确保交期，顺
10、利交货清爽的工厂，每人都愉快地工作，物品清清楚楚、一目了然，机械设备保养良好，运作正常，交期自然不会被延误。 完全有保障，工厂无伤害清洁整齐的工厂，危险点有隔离管制，并作醒目的标识，会让人安心。 管理气氛融洽，工作规范人人有素养，现场工作人员人际关系良好，融洽和谐,55,因应消费者“多样少量”的需求特性 “追求品质”的时代需求 “降低成本”的竞争需求 “交期至上”的需求,推动5S改善活动的效果,56,“品质管理”、“设备管理”和“物料管理”都必须以5S作为改善的基础 组织最重要的事全员的改善意识是否强烈、改善速度是否够快,5S是改善的基础,57,通过浪费现象的查检，来决定整理、整顿的重点。 了
11、解进行各项5S活动时，应依附的执行原则，并找出进行5S改善的焦点主题。 知道如何运用适当的5S工具，在组织内进行5S的活动。,5S实务推动,58,机会教育,一分钟管理原则 把握机会，指正缺失 避免造成员工情绪反射 善用早会赞美员工 有纠正缺点的勇气,59,维修站各项报表,管理报表 维修进度日报表 业务接待日报表 车辆进厂流量统计表 服务经营月报表 服务经营月报表 年营业分析表 月、年营收与车辆数推移图 顾客投诉统计与分析 顾客投诉案例 保修索赔统计分析表 顾客流失统计表 预约登记表 顾客久未回厂统计表 车间品质报表 品质管理统计表（项目）、品质管理统计表（人员）,配件报表 日销售报表 月销售报
12、表 紧急订购统计表 半年未动用之物料表 盘点盈亏表 待料记录表,60,核查, 表格管理可有效提供数据统计及做日后追踪 将行动后的统计资料、依原有的目标做分析比较、以做本次活动成效参考,61,潜在客户推荐顾客基盘客户,顾客管理,62,处理运作标准 基本要求 基本要领,投诉处理,63,报表的审核,64,报表的审核,65,报表的审核,66,报表的审核,67,报表的审核,68,为明天工作做准备,本日目标达成情形 列出明日的工作计划,69,中枢和关键,组织机构设置 职类职种划分,绩效管理体系,培训开发体系,薪酬管理体系,激励环节,生产绩效的,潜质依据,发放薪酬的依据,依据素质,确定课程,潜能评价体系,依
13、据资格等级,确定薪酬,任职资格体系,基础环节,基,础,产生绩效的,行为依据,绩效管理体系的战略定位,70,企业始于人，止于人 以人为本的管理需要真诚与魄力,以人为本的经营,71,知人：知己知彼，知己识人 选人：适任、适群、适己 育人：自我培育、培育部属 用人：知人善任 安人：安于工作，勤于工作，乐于工作,卓越的企业懂得：,72,人才在哪里？ 部门主管的角色？,甄选与任用,73,聘用原则及程序,申请 核准 初审 计划 面试 核定,74,人力状况调查表,75,通常用人的时机,人员离职要补足 人员升迁或调动要补足 扩大生产或业务量增加 政策上人员的储备,76,内部员工推荐,条件 奖励,77,选才原则
14、,职业经理人的观念,78,应聘人员的条件为,基本素质 职业道德 职业经历 专业技术 教育背景,79,应聘人员的条件为,基本素质 职业道德 职业经历 专业技术 教育背景,37.16% 23.77% 19.40% 17.76% 1.91%,80,选才,例：技修工分组练习,81,面试技巧,准备 接待 核定,82,面试技巧,83,试用评估,新进人员试用表,84,人员流失与管理者,新进人员 工作一年的人员 工作三年的人员 工作五年以上的人员,85,如何避免人员流失,管理人员 同事,86,管理目标与员工个人生涯规划发展,经营者、管理者与普通职员 目标制定的参与性 员工教育与培训,87,管理目标与员工个人生
15、涯规划发展,88,员工培训与发展,培训目的 培训方式、方法 设计培训体系 制定员工培训计划,89,薪资制定原则,公平原则 合理原则 激励原则 分享原则 比较原则 成本原则,90,职位分类,类别 职等 级数,91,计时工资制,任务制 计时制 奖工制,92,薪资结构,基础薪 津贴 奖金 加班费,93,奖金制度的一般原则,明确的计算方法 明确的标准 激励原则,94,员工绩效评估,确定各部门的绩效考核重点 制定考核制度,95,激励的因素,生理方面 心理方面,96,马斯洛层次需求模式,97,激励的因素,98,激励的方式,如何激发部属的积极性？ 发展式激励 目标式激励 信任式激励 分享式激励,99,激励的
16、方式,让员工在决定工作方法、工作手续、工作步骤方面能拥有更多的自主权。 鼓励员工参与决策，以及扩充员工之间相互的关系。 加强员工对工作的责任感。 让员工了解他们的努力确实对产品及公司有所贡献。 让员工即时获取有关其工作绩效的回馈。 让员工自己分析工作环境的优劣，然后据此来改善办公室或工厂的现状。,100,授权,3. 授权的决心,1. 领导者,2. 员工,5. 支 持 文 化,4. 互 信 沟 通,101,情境管理,已发展,发展中,高度 中度 低度,102,指导型（S1）：高命令/低支持行为：给予部属指定的角色与目标，并在过程中不断的监督，直到工作完成 教练型（S2）：高命令/高支持行为：领导者向部属解释行为也听取建议，但仍然监督到工作完成 支持型（S3）：高支持/低命令行为：领导者和部属一起来做决策，并在工作中不断支持 授权型（S4）：低支持/低命令行为：领导者交由部属做决策，并在过程中完全授权,情境管理,103,
