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1、17:55:00,1,本章内容,17:55:00,2,17:55:00,3,Just-in-time，JIT又称作零库存生产方式，由日本丰田汽车公司于上个世纪五十至六十年代所创立。准时生产制的理想是通过无休止的消灭库存和消灭任何不增加价值的浪费活动，达到最大限度地降低产品成本的目的。,5.1,17:55:00,4,5.1.1 JIT的实质1.JIT的出发点,不断消除浪费， 进行永无休止的改进活动。,什么是浪费？,5.1,17:55:00,（1）丰田公司定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，均为浪费。该定义的模糊之处是“绝对必要”四个字，因为标准很难掌握。,
2、（2）美国管理专家的修正定义： 凡是超出产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。 该定义的两层含义： 一是不增加价值的活动，是浪费 二是尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,无情地消除浪费,5,在生产过程中，只有实体上改变物料的活动才能增加价值，例如加工零件、装配产品、油漆包装等活动是增值活动，但点数、库存、质检、搬运等活动不增加价值。,17:55:00,6,企业经营目的：获取最大的利润,成本主义的经营思想,思维定式：价格=成本+利润当追求的利润水平不变时，成本上升，则只能提高价格，消费者利益受损。,追求最低成本的经营思想,思维定式：利
3、润=价格-成本价格受制于市场，企业自身无法左右，利润的来源应主要地是从降低成本过程中获得。,企业经营思想的不同，其经营方式也就不同,5.1,17:55:00,7,5.1.1 JIT的实质（2）理想的生产方式,JIT的别名,Title,无库存生产方式,零库存,一个流,超级市场生产方式,丰田生产方式,5.1,17:55:00,8,5.1.1 JIT的实质（2）理想的生产方式,5.1,17:55:00,9,5.1.1 JIT的实质（3）JIT的基本思想和技术,JIT的基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品,追求无库存生产系统。,内容：生产设计、过程设计、人员/组织要素、制造计划与控制。
4、,包括看板在内的一系列方法，形成一套独具特色的生产经营体系。,核心,内容,生产管理技术,JIT的管理思想，决不仅仅只限在生产领域，要成功地实现JIT生产方式，需要涉及企业的所有部门和方方面面，渗透到企业的每一项活动之中，任何一个环节不改进，JIT就推行不下去。,5.1,17:55:00,10,5.1.1 JIT的实质（4）JIT的目标和体系,最终目标,基本目标,基本子目标,基本手段,总目标为达到平衡系统，获取最大利润，即贯穿整个系统的平滑、迅速的物料。,基本目标为降低成本，彻底排除浪费。,子目标为消除中断、系统具备柔性、减少换产时间与生产提前期、存货最小化、消除浪费。,5.1,17:55:00
5、,11,5.1.2 看板控制系统 1.JIT的起源,1950年，丰田的大野耐一参观了美国超市和福特公司，从美国超市市场的管理结构和工作程序中受到启发,丰田进行探索，从而找到通过看板来实现“非常准时”思想的方法，超市“非常及时”的补货,1953年，丰田公司在总公司试行了看板管理，1962年整个公司全面实行了看板管理,JIT的起源,5.1,12,5.1.2 看板控制系统 2.推进式系统和牵引式系统,1）推进式系统,2）牵引式系统,5.1,13,5.1.2 看板控制系统 3.丰田的看板控制系统,17:55:00,1、看板,2、看板控制系统,3、看板的机能,又称传票卡，JIT系统中生产、运送指令的传递
6、工具。它可以是 一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。,看板及其使用规则，构成了看板控制系统。,生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、进行 “目视管理”的工具、改善的工具。,5.1,14,5.1.2 看板控制系统 3.丰田的看板控制系统,17:55:00,图63JIT设备布置,实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。做到每种零件都有起源，零件再加工过程中有明确固定的移动路线。每一个工作地也要重新布置。在制品与零部件存放再工作地旁边，而不是存放在仓库里。,5.1,传送看板,典型的传送看板,15,5.1.2 看板控制系统 3.丰田的看板控制系统,（1）看板的类型,用于指挥零件在前后
7、两道工序之间移动。当放置零件的容器从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存放出时，传送看板就附在容器上。当下道工序开始使用其入口存放处容器中的零件时，传送看板就被取下，放在看板盒中。当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，放在生产看板盒中。,是用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容器上的生产看板对上号时认识厂看板就被取下，放入生产看板盒内。该容器（放满零件）连同传送看板一起被送到需方工作地的入口存放处。工人按顺序从生产看板盒内
8、取走生产看板并按生产看板的规定从该工作地的入口存放处取出要加工的零件，加工完成规定的数量之后，将生产看板挂到容器上。,生产看板,典型的生产看板,传送看板通常包括以下信息： 零件号 容器容量 看板号（如：发出5张的第三号） 供方工作地号 供方工作地出口存放处号 需方工作地号 需方工作地入口存放处号,每个生产看板通常包括了以下信息： 要生产的零件号； 容器的容量； 供方工作地号； 供方工作地出口存放处号； 看板号（如：发出4张的第1号）。,5.1,16,5.1.2 看板控制系统 3.丰田的看板控制系统,（2）用看板组织生产的过程,17:55:00,5.1,17,5.1.2 看板控制系统 3.丰田的
9、看板控制系统,（2）用看板组织生产的过程,5.1,18,5.1.2 看板控制系统 3.丰田的看板控制系统,（3）需要多少看板,计算公式：,N = Nm+Np Nm = DTw + （1+Aw ）/ bNP = DTP + （1+AP ）/ b,式中Nm传送看板数量；Np生产看板数量D对某零件的日需要量；B标准容器中放置某种零件的数量Tw零件的等待时间（日），即传送看板的循环时间；Tp所需的加工时间（日），即生产看板的循环时间；Aw等待时间容差Ap加工时间容差 其中Aw和 Ap应该尽可能接近与零。,5.1,19,5.1.2 看板控制系统 3.丰田的看板控制系统,（3）需要多少看板,【例5.1】对
10、某零件的日需要量D=24000件/天，标准容器放置该零件数量为b=100件/箱，每天实行一班制，8小时为一工作日。Tw=1小时，Tp=0.5小时，Aw=Ap=0.2，求所需传送看板和生产看板数。,解：Nm=24000/100*1/8*（1+0.2）=36 Np=24000/100*1/16*（1+0.2）=18 需要传送看板36个，生产看板18个。,17:55:00,5.1,20,5.1.2 看板控制系统 3.丰田的看板控制系统,（4）看板管理的主要工作原则,无论是生产看板还是传送看板，在使用时，必须附在装有零件的容器上,次品不交给下道工序。,当从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一个标准
11、容器所容纳数量的零件。,要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用标准容器但不按标准数量放入。这样做可减少搬运与点数的时间，并可防止损伤零件。,必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件或者由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转送零件。,5.1,5.1.2 看板控制系统 4.准时生产的实现,用下述方法来控制与调整在制品的数量,21,17:55:00,在固定生产作业计划期的初期发出看板 减少超过维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数 减少看板，如出现问题，则找出原因 生产中的问题有时可以预先发现的，有时则只有通过减少在制品库存的方法才能发现,要让每个人，从工人到管理员，都动脑筋想办法来解决发现
12、问题。 采用最简单易行的，花费最少的方法使生产在新的低库存水平下运行 当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再减少一些看板 重复以上过程，直至不需要看板，就实现了准时生产,5.1,5.1.3 组织准时生产的,22,JIT要求做到生产平准化（Level production）。平准化就是要求物料流的运动完全与市场需求同步，即从采购，生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍。平准化是一种理想状态，要接近这种状态，必须要具备以下几个条件：,5.1,5.1.3 组织准时生产的条件 1.组织混流生产,23,17:55:00,扩大批量生产,减少批量生产,扩大生产频率,混流生产,5.1,5.1.3
13、组织准时生产的条件 1.组织混流生产,24,17:55:00,使工人操作更容易熟练,混流生产的优势,提高了对需求的相应性,缩短了每台产品的制作周期,降低了库存,M1,M2,M4,M3,5.1,5.1.3 组织准时生产的条件 2.减少调整准备时间,25,17:55:00,（1）如何提高生产系统的柔性,改变劳动工具,改变劳动对象,各种物料,从不同产品中找出设计属性和制造属性相似的零件，将相似零件分类归族。 成组技术同一族零件制造工艺相似，可以用构成一个生产单元的一组机器来加工,购置具有柔性的技工设备，如数控机床、加工中心、柔性制造单元等；也包括改造现有的设备和工艺装备，使其在技工不同零件时能快速调
14、整。,机器设备,工夹磨具,从以下两个方向努力：,5.1,5.1.3 组织准时生产的条件 2.减少调整准备时间,26,17:55:00,（2）减少调整准备时间的办法,对工艺装备进行改进有可能消除大部分定位的时间。,机器在加工零件A，接着要加工零件B。在加工A时，就可为加工B作准备。尽量使得机器停止运行的时间减到最少。,对工人进行从事调整准备工作的训练，使他们能够在极短的时间内完成调整准备工作。,对设备和工艺准备进行改造,要了解每台设备的工作范围，按其工作范围来研究简化调整准备工作的方法。此外，还需了解工厂的有关规划与打算，了解产品的变化，工艺的改进等，以免浪费时间和精力。,5.1,5.1.3 组
15、织准时生产的条件 3.建立JIT制造单元,27,17:55:00,车间设备、布局重新调整，符合看板管理的运作原则，车间要起到小库房的作用，使操作人员能随时对生产状况一目了然，便于控制。,（1）实现JIT的步骤,5.1,5.1.3 组织准时生产的条件 3.建立JIT制造单元,28,17:55:00,（2）开展“5S”活动,1. 整理(Seiri) 将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉。,2. 整顿(Seiton) 将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。,3. 清扫(Seiso) 保持机器及工作环境的干净。,4. 清洁(Seiketsu) 延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行
16、上述3个步骤。,5. 教养(Shitsuke) 以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。,5.1,29,5S的管理地位,日本工业成功的两大法宝之一 5S-提升人的品质 QCC-全员参与+PDCA不断改善 是现场改善的基础 是精益生产、卓越管理的基础,经济强国,30,中国人最大的毛病,“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍四遍也可以，最后索性不擦了“，”中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。海尔总裁 张瑞敏摘自海尔 中国造,31,德国人做起工作来一丝不苟,“德国人与中国人的区别在于：不少中国人表面聪明有，但做起具体事情来却常常马虎了事，粗枝大叶，而德国人表面都平淡无奇，可做起具体事情都能态度认真，专心工作，一丝不苟。日常工作的小差异会造成整体效果的大差异。”香港兆峰集团主席李兆峰先生,
