《分销策略课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《分销策略课件（53页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第十章 分销策略,新视野高等院校工商管理系列教材,决胜在终端。 张瑞敏,第十章 分销策略,第一节 分销渠道概述,一、分销渠道的定义及特征,新视野高等院校工商管理系列教材,分销渠道是指为促使产品或服务能顺利通过市场交换，转移给消费者(用户)消费的一整套相互依存的组织。它是独立于生产和消费之外的流通环节，同时又是连接生产与消费的桥梁。它具有以下特征：,第十章 分销策略,二、分销渠道的类型,在产品从生产者转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个渠道层次，层次多少表示它的长度，它一般可以分为以下几个种：,（一）按长度结构来划分,新视野高等院校工商管理系列教材,第十
2、章 分销策略,（二）按宽度结构来划分,分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。分销渠道的宽度结构大致有以下几种类型：,中间商1 中间商2 ,制造商,高宽度 分销渠道,中宽度 分销渠道,独 家 分销渠道,新视野高等院校工商管理系列教材,第十章 分销策略,长度：1，宽度：3,长度：0， 宽度：9,新视野高等院校工商管理系列教材,第十章 分销策略,（三）新型分销渠道,随着新的批发零售方式的发展，新的渠道系统就会出现，相应的渠道管理模式也会随之变化。归结起来，新型分销渠道主要有三种：,公司式 管理式 契约式,新视野高等院校工商管理系列教材,第十章 分销策略,第二节 中间商的功能与
3、种类,一、中间的功能,5,为制造商拓展市场尤其是国际市场起到积极作用,新视野高等院校工商管理系列教材,第十章 分销策略,选用中间商的经济意义就在于：可以享受规模经营所提供的经济效益和专家效益。,新视野高等院校工商管理系列教材,第十章 分销策略,二、中间商的种类,（一）批发商,凡是从事不将产品直接销售给最终消费者的流通业务的中间商就是批发商。,新视野高等院校工商管理系列教材,第十章 分销策略,（二）零售商,零售商是将产品直接出售给最终消费者的流通企业，其基本职能就是将生产者生产的各种产品卖给消费者，完成产品从生产领域向消费领域的最终转变。,新视野高等院校工商管理系列教材,第十章 分销策略,主要零
4、售类型的特征表：,新视野高等院校工商管理系列教材,第十章 分销策略,（三）批发商与零售商的联系与区别,新视野高等院校工商管理系列教材,第十章 分销策略,第三节 分销渠道的设计与管理,分销渠道设计是企业对关系其长期生存和发展的分销模式、基本目标及管理原则所作的规划、选择与决策，其基本目标是向目标市场有效地传达重要消费者价值。,一、分销渠道的设计,要有清晰的产品或服务概念可以提供给顾客 产品或服务必须有明确的目标市场,以合理的价格提供值得信赖的产品或服务，尽量减少消费者的各种不便； 准确确定各类细分目标市场并能提供合适的产品去满足其需要。,前提,原则,新视野高等院校工商管理系列教材,第十章 分销策
5、略,（一）影响分销渠道设计的主要因素,新视野高等院校工商管理系列教材,第十章 分销策略,（二）分销渠道设计要点,经济性标准 可控性标准 适应性标准,新视野高等院校工商管理系列教材,美的模式批发商带动零售商,渠 道 成 员 分 工,批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括
6、店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。,美的模式的利弊分析,渠道优点: 降低营销成本。 可以利用批发商的资金。 充分发挥渠道的渗透能力。渠道弊端 ： 弊端之一是价格混乱 弊端之二是渠道的不稳定,海尔模式零售商为主导的营销渠道系统,渠 道 政 策,在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更
7、多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在810%之间这在家电行业已经非常好了。海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有34%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。,渠 道 成 员 分 工,制造商： 在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。 海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。零售商
8、： 在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。,海 尔 模 式 的 利 弊 分 析,海尔模式的优点 提高企业的利润水平 占据卖场位置 ，有利于品牌建设。 可以实现精益管理，提高市场应变能力。 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 海尔模式的弊端 渠道建设初期需要消耗大量的资源 收效慢 管理难度大,格力模式厂商股份合作制,渠 道 成 员 分 工,促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是
9、对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。,格 力 模 式 的 利 弊 分 析,渠道优点: 1.与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要万元，成立股份公司，吸纳了经销商万元的资金，节约成本。 2.消除了多个批
10、发商之间的价格大战。 3.解决了经销商在品牌经营上的短期行为。存在的问题: 股份制销售公司缺乏规范的管理。 如何统一股东的发展方向。 渠道内的利益分配不公。 以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性,志高模式区域总代理制,渠 道 政 策,总代理制的销售政策其实比较简单，制造商和总代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后就由代理商管理区域内品牌销售，至于代理商是再发展其他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商都不会过问。渠道利益分配： 代理商的毛利水平较高。 由于批发商可以完全自由的制定区域内的分销政策，所以代理商的毛利水平是非常高的，一般都可以有1015%，比起前几种分销模式
11、都要高。 零售商的毛利水平也较高。虽然批发商可以决定分销价格，但是零售商对于不太知名，销售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比较高，没有10%以上是很难接受的 制造盈利水平降低。 零售价格： 消费者也不会以比名牌产品更多的钱去买这些品牌的空调，这就要求市场零售价格要很有竞争力。批发商，零售商和消费者都要求获得利益，那么制造商只能让出自己的利益了。,渠 道 成 员 分 工,分销管理：总代理商的这种分销方式，本来就是相对弱小的制造商和相对强大的经销商结合的产物，所以从一开始，双方的定位就比较明确。制造商开发出相关的产品，总代理根据市场状况选择所中意的产品，而把分销全都交给经销商来管理，例如当地的
12、批发和零售价格等等，都是当地总代理决定的。促销管理：由于志高公司在各地的营销人员很少，所以很难开展大规模的促销活动，针对各地的情况制定灵活的促销活动就更谈不上了，所以几乎所有的促销活动都交给经销商去管理了。售后服务：每次总代理商进货时多发给其提货量的10%作为售后服务的“保证金”，而所有的售后问题都由总代理商在当地解决。一般来说，国内制造商出品的空调在国家规定的“三包期”内出现的不良品率是不会超过35%，因此，有10%作为保证，经销商肯定乐于把售后服务承担下来。,志高模式的利弊分析,渠道优点： 能借助经销商的力量迅速扩大销售额：这种模式可以发挥批发商的积极性。由于享有垄断利润，代理商会全力以赴
13、的投入到销售中去，而制造商利用代理商的网络可以迅速打开局面。 能借助经销商的力量快速募集资金。制造商一般对于代理商有全年销售额以及淡季投入资金等方面的要求，可以在短期内筹集到一笔资金，对于很多小品牌来说这是非常重要的事情。 降低财务风险。由于制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用，大大降低了固定成本，而将之转变为变动成本。因为在财务管理上，变动成本的风险是小于固定成本的。 渠道弊端： 不利于品牌建设：由于在当地的促销和售后服务这些工作都由总代理商包办，制造商失去了主导地位，而总代理商也怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场，因此对于品牌建设这种长期行为并不热心，制造商给了代理商许多包括返利，样机
14、，展台等政策性支持，代理商对下级经销商却往往从中克扣。在处理一些问题上，短期行为较严重。 影响市场发展：代理商的渠道总是有限的，很难覆盖到全部市场上。还有的代理商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免制造商采取其他分销模式，使一些市场得不到它应有的挖掘 销售不稳定：过分依赖单一的批发商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响。由于失去了市场控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺，制造商的长期利益受损。,第十章 分销策略,二、分销渠道的管理,分销渠道管理的目的是为了促使渠道更有效率，更好地适应企业不断变化发展的要求。,新视野高等院校工商管理系列教材,第十章 分销
15、策略,（一）激励渠道成员,激励中间商的基本要求是：站在对方的立场上了解现状，设身处地为对方着想，采取适当的激励方式，防止激励过度与激励不足的情况发生。一般激励方式有以下几种：,新视野高等院校工商管理系列教材,第十章 分销策略,（二）渠道的合作、冲突与竞争,随着时间的推移，不管渠道设计如何精良，渠道成员如何优秀，总会因新的因素的介入和新的情况发生而产生冲突，解决渠道冲突问题就成为渠道管理的重要内容。,新视野高等院校工商管理系列教材,渠道成员之间是一种彼此依赖的关系，因此相应形成了的权力。但渠道成员为了各自的利益，会努力扩大自己的权力，就会产生干涉行为。干涉容易产生冲突。一般来说，依赖越严重，干涉
16、就越多，潜在的冲突也越多。实际上，有合作就会有冲突，冲突也不一定就是坏事。冲突的存在，可以促使双方进一步明确彼此的角色作用和定位，更好地理顺合作关系。有些低水平的且能够合理解决的冲突可能是有益的、良性的，而那些激烈的、经常性的冲突则是破坏性的、恶性的。,渠道冲突的分类,按照渠道冲突主体的不同，分为：1、水平渠道冲突也叫横向渠道冲突，是指同一渠道模式中，同一层次的成员之间的冲突。表现形式：跨区域销售、压价销售、不按规定提供售后服务等。产生原因：大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量或销售区域做出合理规划，使中间商为了各自利益互相倾轧。,国美天津公司开业遭抵制,1999年8月，天津十大商场联合抵制北京国美天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业以极其矛盾的心态卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要 ：与会各电视机生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器公司发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力使得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为十大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。,
