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1、物料补充计划方式,2,第九讲 物料补充计划方式,企业设立库存的原因主要为以下几点： 顾客需求的不确定性，同时企业需要保持一定的服务水平。 供应的不确定性，迫使企业保持一定的库存来避免供应不确定性导致服务水平的下降。 供应的提前期，包括物料的准备周期和生产周期，无法满足客户的需求周期。 经济批量，包括经济生产批量和经济订货批量。在生产和采购过程中，为了获得规模经济的效应，往往生产或采购多于目前实际需求的数量，形成库存。 投资和投机，当预测到材料的价格上涨时，为了避免损失或获取效益，设立和增加库存。,3,库存控制基本决策包括：,两次订货的间隔时间 每次订货的批量 何时订货 库存水平，即需要达到怎么
2、样的客户服务水平。,4,四种基本的库存补充策略,订货点和订货数量策略(s,Q) 订货点和和库存上限策略(s,S) 周期性盘点,库存上限策略(R,S)综合策略,(R,s,S),5,订货点和订货数量策略(s,Q),库存和s 比较,一旦触发,订购数量为Q的物料, Q=(2K*STD/H) Q为订货数量，也就是经济批量，s=L*AVG+SS1 SS1= z*std*L,6,订货点和库存上限策略(s,S),库存i和s 比较,一旦触发,订购数量S-i, s=L*AVG+SS1 SS1= z*std*L,7,周期性盘点库存上限策略(R,S),盘点周期为R, 在固定的时间间隔点上，检查库存的数量，并计划将库存
3、补充至S S=(R+L)*AVG+SS2 SS2= z*std*(R+L),8,综合策略,(R,s,S),盘点周期为R,库存i和s 比较, 一旦触发,订购数量S-i， 如果没有触发，就不进行库存补充。 参数的设置与上面相同,9,订货点方式存在着不足之处：,1,未考虑预测需求对部件的需求,也就是在参数设定后,当需求的状况发生变化时,它无法及时应对。2,建立安全库存的过程通常是基于比较平稳的需求,而事实往往不是这样的。3,当大的需求来临时,传统的订货点方式将会立即要求补充库存,而事实上,出于平衡生产的需要,没有必要将所有材料立即补充到位。4,在较复杂的多物料装配情况下,传统订货点方式没有相关需求的
4、概念，把所有的物料需求当成了独立需求。当每种物料的及时满足率是95%时,20种材料的装配环境中,只有36%的可能所有材料会及时到位。,10,几种主要的物料计划方式,订货点法：库存数量=补充决策MRP：可用库存=补充决策看板： 见板补料工单需求法：每个工单单独物料补充,11,MRP 的基本逻辑,MRP计划方式最大的逻辑就是实现供需的数量上的平衡,其中供应包括: 现有库存+在途的数量+建议订单数量需求包括: 供应天数内所有需求+安全库存MRP逻辑中,完全平衡供应和需求,即供应=需求, 现有库存+在途的数量+建议订单数量=供应天数内所有需求+安全库存所以:建议订单数量=供应天数内所有需求+安全库存-
5、现有库存-在途的数量,12,MRP计划方式另外一个重要的逻辑,MRP计划方式另外一个重要的逻辑就是实现供需的时间上的平衡,首先，所有的生产工艺路线确定了产品的每个工序和整个产品的生产周期和每个物料被装配的工序点。然后，在生产计划确定后，MRP由此可以得到何时需要多少数量的某种物料。最后，依据预先设定的物料补充提前期，MRP可以计算得知何时需要下达物料补充的计划。,13,MRP逻辑和订购点逻辑的联系,本质上来讲,MRP也是一种周期性盘点的策略。绝大部分公司规定了进行MRP运算的频率。例如每天一次,每周一次,每月一次,那么相应的盘点周期R是一天,一周和一月.在MRP中, S实际上就是供应天数内所有
6、需求+安全库存。所以MRP本质上也是一种（R，S）库存补充策略。,14,MRP逻辑和订购点逻辑的差别点：,MRP逻辑中考虑了未来的需求，库存上限S是一个变量,而订购点逻辑中，S没有考虑未来的需求而是一个相对恒定的数量. 供应订单的触发：MRP是根据未满足的需求来触发，订购点逻辑是依据当前库存的供应 MRP 逻辑运算中存在着时间轴的概念，它借助于工艺路线和物料补充提前期，可以要求相关需求的物料在合适的时机到达何时的数量。定购点的逻辑中，时间点完全是按照固定的补充提前期来料的，不考虑真正的需求时间。 MRP对物料需求的计算可以结合对BOM的展开来实现的，所以具有非常强的对相关需求的处理能力。定购点
7、逻辑是把所有的需求看成独立需求的。,15,看板,看板是JIT管理系统中的物料管理系统，是卡片、标签、传票，甚至仅仅是容器本身，它包含以下信息：看板的数量、物料的型号、物料的名字和描述、使用地点、一个标准箱子中的物料数量，,16,看板的参数,K=（DL+SS）/C其中：D：某物料的一段时期内的平均需求用量L：补充订货的提前期SS：安全库存量C：容器的容量K：看板的数量L= order frequency + lead time + Transit time,17,看板和订货点逻辑,看板实际上就是一个简单的（s,Q）系统,它的Q就是C容器的容量，s就是(K-1)C. 依据看板的计算方法，我们可以看
8、到： 类似于定购点的逻辑，看板对需求的预测只体现在参数的设置。例如预计一段时期内的平均需求用量和设定安全库存量。 看板的逻辑中，不考虑相关需求的概念。 在参数设定后，需求的变动体现在看板被扔出的时间间隔上，需求旺盛时，频繁地被扔出，需求减弱时，看板就很少被扔出。,18,工单需求法,工单需求法是指直接连接到任务的补货方法。工单需求法是一种非常直观的计划方法，也就是按照某个工单需要某种物料多少数量及需求时间，直接要求物料补充，实际上就是人工的计算。其逻辑与MRP类似，只是它更直接，也更简单，它不考虑库存的状态，也不考虑其他工单的需求。它非常适合于工程类项目中的非标准物料。,19,第十讲 计划参数,
9、1, Lead time，物料补充提前期； 2, 品种，物料适用的品种； 3, 使用频率； 4, 需求的波动性； 5,业务模式：make to stock assemble to order engineering to order 等等； 6，运作策略：推式、拉式、或混合式； 7,物料的类别ABC等等,20,参数的基本含义,物料补充提前期：是指企业从触发补货开始到补货实现的整个周期的时间长度。物料提前期包括:物料需求审核时间、物料需求申请过程时间(申请批准)、采购定单过程处理时间(申请批准/传达到供应商时间)、供应商定单处理时间(供应商确认)、供应商材料生产时间、供应商材料交付时间（主要为运
10、输时间）、仓库收货验收时间,21,参数的基本含义,品种：本文中的品种是指某一零部件所能用于的产成品的品种数量，也就是代表了零部件的适用范围的宽广程度。 使用频率：是指某种零部件在一段时间内被重复使用的次数，与每次使用的用量无关。例如E部件每次生产需要使用10个，但是一年只使用2次，F部件每次生产需要使用1个，但是一年使用20次，我们说F的使用频率是E的10倍，虽然两个部件的使用总量是一样的。,22,参数的基本含义,需求的波动性：某个物料在一段时间内的使用数量的波动性。可以用周期内使用数量的标准方差来表示。波动性有3种可能：时间上的波动性，即使用的时间间隔，或者时间间隔变化；数量上的波动性，即每
11、次使用的数量变化；综合波动性，即时间和数量度变化。,23,业务模式,Make to stock又称为备货生产方式，是企业基于对市场的需求预测,按批量组织生产.用库存满足客户的需求。它的核心问题是如何权衡库存水平和客户服务水平。它的物料的需求取决于最终产品的需求预测，典型行业例如食品家用电器行业。,24,业务模式,Assemble to order又称为订货组装方式，是企业利用标准零部件半成品按顾客定制组装，典型行业例如汽车计算机行业。Make to order又称为订货制造方式，产品设计已经基本具备,可根据客户需要进行个性化制造。原材料基本通用.但是会有许多个性化的工艺部件和半成品。典型行业例
12、如部分机床设备制造业。,25,业务模式,Engineering to order又称为订货工程方式，满足客户需求从产品设计开始一直到制造完工交货，很多零部件或者工序无法采用通用标准。典型行业例如流水线制造企业,船舶制造行业等,26,运作策略,运作策略包括：推式、拉式、或混合式，其中：推式运作策略:生产和配送的决策基于对顾客需求的长期预测拉式运作策略:生产和配送的决策基于顾客需求混合式运作策略: 供应链的上游采用推动式;供应链的下游采用拉动式。,27,物料的类别ABC,依据帕累托法则,对库存进行分类,一般分为3大类:A类物料:占到物料种类数量的20%左右,占到成本的80%左右,为最重要的一小部分
13、B类物料: 占到物料种类数量的30%左右,占到成本的15%左右,为次重要的一部分C类物料: 占到物料种类数量的50%左右,占到成本的5%左右,为最次要的大部分具体划分的等级、品种比例和成本比例,依据各公司的不同情况而定。,28,ABC分类对库存的影响,假设某公司物料种类为1000,月平均用量为1M元，首先对其进行分类，,29,不分类状况下的库存状态,在不分类时,采用每次订单数量覆盖4周需求,保持2周的需求为安全库存，那么它的库存预计,30,采用ABC分类,库存与采购策略,分类后库存状态表,31,工作量对比,分类前工作量,分类后工作量,32,第十一讲 物料运作策略和计划方式,业务模式和运作策略
14、提前期和运作策略 使用频率和计划方式 适用品种和计划方式 需求波动和计划方式,33,不同业务模式和运作策略,34,不同业务模式和运作策略,对make to stock 的业务模式下，如果我们引入内部客户的概念，即下一道工序是上一道工序的客户，对物料来讲，那么仍然可能存在着pull的方式,35,不同提前期条件下的物料运作策略选择,一个非常重要的概念：ATO ，MTO 业务模式下,提前期长与短是一个相对的概念, 如果(物料提前期+生产周期)大于客户要求的交货期或承诺于客户的交货期,那么我们认为提前期长,反之则认为提前期短. 同时在MTS业务模式下,提前期长与短仍然是一个相对的概念: 如果L是物料提
15、前期; T是内部客户对某物料需求确定后到物料要求到达的日期之间的时间周期,如果L大于T，那么我们认为提前期长,反之则认为提前期短.,36,提前期和运作策略,37,不同使用频率AL物料补充计划方式,38,针对1，2这种情况，如前文所示，因为提前期长，我们不得不采用推式的计划方式，“MRP”是在推式策略下非常好的计划方式，所以我们选用“MRP”。由于A类物料对企业的影响巨大，是我们库存控制的重点，所以我们尽量使库存在最恰当的时候予以补充。针对1这种情况，我们采用MRP来计算将来一段时间内的需要补充数量，但是由于是预计需求，往往与事实有偏差，所以供应商在接到订单后，作为一种需求的预测，不需要马上送货
16、，而是准备好货物。在接到看板时，才来补充库存，这样会很好的平衡库存。这种方式的逻辑为R, s, S，其中S是变动的一段时间内的总需求，再订货点s=S-C针对2这种情况，由于使用频率很低，就不太适用看板作为库存补充的信号，因为如果使用看板，库存消耗后马上得到补充，有可能很久以后才会开始消耗这些补充，会人为的造成库存上涨。,不同使用频率AL物料补充计划方式,39,不同使用频率AS物料补充计划方式,40,不同使用频率AS物料补充计划方式,针对3，4这种情况，如前文所示，因为提前期短，我们完全可以采用拉式的计划方式，看板就成为了很好的选择。针对3这种情况，看板很容易实施，由于物料需求频繁，看板也不停地被送往供应商处，货物不停地被补充，双方业务都非常容易。针对4这种情况，如果使用看板，供应商见到看板开始组织生产和或送货。但是由于使用频率低，看板被扔出的节奏变化很大，而当供应商不能预见他自己将来的物料需求时，他就存在着不能如期交货或者库存很大的压力，特别是当供应商的物料补充提前期很长的时候，这个风险就很大。所以在这种情况下，我们建议依据供应商的实际情况采用合适的方式：供应商的物料准备期长就使用MRP，反之仍可使用看板。,
