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1、并购中的人力资源管理介入 点击： 141 加入时间： 2004-5-4 企业并购全过程中的人力资源管理是极其重要的。任何忽视企业并购中人力资源管理的行为都将严重影响并购结果。笔者认为，在企业并购前、并购中和并购后三个阶段，人力资源必须全程参与，发挥其先导性、主导性作用。人力资源管理的全程参与的核心任务，是通过不同的渠道、方式与并购和并购企业员工进行全面性、持续性的沟通。沟通工作做得好，将大大降低并购难度，加快并购速度，为两企业的全面整合创造有利条件。在并购过程中，留住优秀人才也是非常重要的。企业间的竞争归根结底是人力资本的竞争，没有优秀员工就无法形成核心的竞争优势。并购后的企业文化整合，无论从
2、短期还是长期来说，对新企业都是至关重要的。如果企业中深层次矛盾不能解决，就会影响新企业的运营绩效，甚至两败俱伤或者重新分裂。因此，充分认识人力资源管理在并购中的重要作用，实现人力资源管理在企业并购中的全程参与，对任何一个现代企业都具有重大意义。下面，本文即就企业并购中人力资源管理的“三阶段”论展开论述，以就教于方家。 阶段一：并购前 1并购前的人力资源评估 人力资源部在被告知并购讯息后，应马上对被兼并企业人力资源方面的价值进行评估。评估的内容有：被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗、保险、津贴等；被交购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协
3、约等；被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。 另外一项非常重要的评估内容，是对被并购企业的文化类型评估。企业文化是一企业区别于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。根据杰里桑南菲尔德(Jeffrey Sonnenkld)的标签理论，在学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型组织文化中找出与被并购企业相匹配的类型。然后，从创新与冒险、注意细节、结果定向、人际导向、团队定向、进取心和稳定性七个方面对被并购企业作进一步的研究。最终形成对被并购企业文化类型的基本判断，并把这些结果汇报给高层
4、管理人员，以便他们完善决策。 2并购前劳动问题的法律审查 近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门须慎重审查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。其内容有：被并购企业的劳动契约详细内容如何？并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划？资遣费的计算与承担者？被并购企业是否有劳资冲突，原因与影响如何，如何处理善后？ 3并购前与员工的沟通 因并购所引起的压力，常常会使并购企业员工产生对公司未来动向的忧虑和不确定感，往往会拒绝并购事实，甚至感到愤怒。虽然不得不接受事实，但伴随而来的是失落感，失去对管理层的信赖，以自我为中心，不再以公司整体利益为考虑。部分无法接受变
5、革的员工离职，公司可能失去好的员工。此种情况下，人力资源部门要调整员工心态，通过各种方式教育员工，让员工了解行业的经营环境与组织变革。强调员工在组织中的既得利益不会因并购而发生大的变化。在一定范围内，提供给员工有关人力资源方面的资讯，关心并协助他们渡过此尴尬期。建立并促进学习的环境，构筑员工面对合并的心理准备与培养再被雇佣的未来价值。通过沟通降低员工的不确定性，有效控制员工流动。 阶段二：并购中 1并购过程中的员工流动管理 企业实施并购的过程中，必然出现组织结构上的整合从而引发裁员。被并购企业员工对自己的未来忧心忡忡，无心工作，忠诚度降低。此时，人力资源部门应根据并购的战略设想，结合企业的内、
6、外部环境进行工作分析，制定出工作说明书和工作规范，并加以公示。尽早宣布未来企业的工作、职位、要求、任职条件等，让员工据此判断自己与相应工作是否匹配，避免使全体员工产生恐慌。 在裁员过程中，尽可能做到公开、公平、公正。企业甄选员工的明确目标是不仅要识别并雇佣那些有能力做好组织工作的人，而且还要判断候选人是否与组织相匹配。这样的甄选过程不仅可以筛选掉能力与组织不匹配的员工，还可以筛选掉对组织的核心价值观构成威胁的人，从而起着维系组织文化的作用，也将使并购后的文化整合难度降低。 2留住优秀人才 客观地讲，离职人员中很大一部分是优秀员工。企业要寻找替代他们的新员工可能要费很多的时间与精力，而且即便找到
7、了替代者也难以弥补优秀员工离职的损失。根据 Cascio (1987)的分析，在美国一位销售经理的离职成本：1972 年为 185000 美元， 1986 年为 418500 美元。所以，企业应仔细评估被并购企业的核心员工，确定每个人可能为企业带来的价值。在表达企业对他们的信心及愿意他们留下来的愿望的同时，向他们阐述企业未来发展的愿景以及人才政策。与优秀员工进行深入的沟通。并购企业要对留下的优秀员工进行投资，寻找帮助员工适应转变的方法；在企业内部为他们提供转换工作和晋升的机会等等。有条件的企业可以对优秀员工配给一定数额的“股票选择权”(stock opt50n)。总之，在对优秀员工的留任上，要
8、特别重视深度沟通，体现物质激励与精神激励的有效结合。 3并购过程中的沟通 并购过程中的沟通对于有效控制员工流动，减少并购对企业的负面影响将起到重大作用。为了保证企业间和企业内部的有效沟通，建议并购与被并购企业双方各占一半人数成立过渡阶段任务小组。该小组成员由各部门主管与人力资源主管组成。其主要功能是与员工沟通，员工可直接向此小组成员反映他们的想法和意见，减少员工与员工、员工与组织之间的冲突。另外，还可通过内部刊物、电子邮件等手段向员工通报企业最新资讯和并购进程，避免谣言误传，消除不必要的波动，增加企业的稳定性。 阶段三：并购后 1制定新的人事管理制度和福利制度 并购后，两个企业由于管理上的不同
9、，劳动条件也会有所差异。例如，薪资结构、津贴、红利、休假、工时等。这些都是员工的既得利益，也是容易引发冲突的地方。因此，并购后的人力资源部应协同其他相关部门组成项目组，进行讨论、沟通和调查，以确定未来的薪资结构，并建立福利制度和管理规章，设计新的激励制度。更可以通过顾问做薪资福利调查，以获得较合理的市场薪资水平。 2制定并实施员工职业发展计划 职业发展计划是一个动态过程，它将员工个人需要同组织中其他员工需要、组织需要整合在一起，有利于提高员工满意度，减少员工与员工、员工与组织间的磨擦，有利于提高组织绩效，实现并购目标。在职业发展计划中，员工的责任就是识别他或她自己的 KSA 及兴趣和价值观，并
10、找出有关职业选择的信息。人力资源部门应提供有关其任务、政策及计划的信息和员工在培训和发展过程中所需的信息。为了成功，职业发展计划应得到高层管理部门的大力支持。这个计划应反映出组织目标和文化，并且在各个层次上的管理人员必须依据工作岗位设计、业绩评估、职业发展计划和咨询受到培训。职业发展计划的目标和机会应在整个组织内进行广泛宣传。 3并购后的沟通 在此阶段，人力资源主管应及时安排各部门主管与员工做充分、诚实的沟通，让员工有同舟共济的体会，并了解此并购是企业长期经营的策略，以降低员工的抗拒情绪。绝对不要，应先说明并购后可能会有一段过渡期，让员工有心理准备。站在员工的立场上，倾听他们的声音，做多方面的
11、沟通。在沟通中要努力回答下列问题：这些员工为了什么而在企业工作？为了钱，还是其他因素使员工生产忠诚性？哪些人员是企业绩效的主要贡献者？人员间有何派系，冲突性如何？弄清上述问题，有助于人力资源部门与员工进一步沟通和完善企业激励制度。4并购后的企业文化整合 企业并购后，无论新公司采取哪种管理方式，都难免会因为企业文化的差异，小至引起磨擦、冲突，大至闹得两败俱伤。特别是跨国并购，由于民族文化不同、语言隔阂，企业文化冲突较大。这方面的例子不胜枚举。不仅如此，企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用；企业文化在下一个十年内可能成为决定企业兴衰成效的关键因素。 人力资源部门应根据并购前对被并购企业的企业文化
12、类型的评估，找出两企业的差异性和相容性。运用 Edgar H Schein 的文化层次理论，应从人为饰物、外显价值观和基本假定三个层次加以比较，并以此为基础展开具体的整合措施，以使新员工尽快融合到组织中来，重建员工的向心力与工作热忱。在此阶段，人力资源部门应举办定期性的说明会，让员工明白并购的真正用意及组织对员工未来的期望，宣扬企业的核心价值观、宗旨和未来愿景，以及介绍新的团队。进行跨文化培训，倡导标杆学习，改变心智模式，突破思维定式；实行全员参与制，让员工确立正确的理念；允许失败，鼓励创新和自我超越，努力提高组织的凝聚力、创新力，组织建成一个学习型组织。也可以举办员工研讨会，通过整体的活动安排及设计，进一步培养工作默契，让员工主动地融入新的企业文化之中。 （梁峰，吴澄琨） 来源：企业改革与管理
