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1、第一单元 绩效管理与KPI设计技术 第二单元 12种绩效管理的考评方法与应用 第三单元 考核中的偏误行为及对策,课程内容,第一单元 绩效管理与KPI设计技术,2,1、什么是绩效管理,绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的过程。绩效管理的目标是：？,3,2、绩效管理对企业的功能,对企业而言，绩效管理具有以下功能： 【 】功能 【 】功能 【 】功能 【 】功能,4,3、绩效管理对员工的功能,对
2、员工而言，绩效管理具有以下功能： 【 】功能 【 】功能 【 】功能 【 】功能 【 】功能,5,4、企业绩效管理作业流程,组织愿景,核心价值观,职位说明书 主要绩效指标,经营策略,年度经营目标,准备阶段,实施阶段,运用开发 阶段,总结阶段,绩效管理制度设计,绩效管理工具开发,绩效管理组织构建,管理信息系统设计,训练计划 /知识 /技能 /态度,生涯发展 /升迁轮调 /任务指派 /谘商辅导,薪资福利/薪资调整,持续评估,考评阶段,6,第二单元 KPI绩效考核表设计,7,绩效指标考核太多，没有抓住重点； KPI指标不能反映被考评人的主要责任或关键绩效； 考评内容过多强调KPI,忽视品德和行为的考
3、评； 绩效目标很多没有量化； 每个部门的绩效目标设定不同，如何做到公平公正？,1、绩效管理中的核心问题,8,2、员工要考核哪些方面,考核通常分为三类： 1）特征性效标（个人品质） 2）行为性效标（行为表现） 3）结果性效标（工作结果）,员工绩效的形成要素图,工作 业绩,能力 素质,态度 行为,9,3、选择考评项目的原则,成果产出可有效测量的工作,采用结果导向的考评方法;考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法。两者均存在，选两类或其中一类；两者均不存在，选特征导向考评方法在服务企业中,一线人员宜采用结果导向考评方法，管理人员宜采用行为或品质导向的考评方法在一些大公司
4、，总经理、管理人员采用结果导向考评方法，一般员工采用行为或特征导向的考评方法,10,4、三类考评内容的特点,11,5、举例：员工的【积极性】考评,12,6、KPI 与 KRA的关系,KRA-Key Result Area, 关键成果领域,KPI-Key Performance Indicators,关键绩效指标,13,7、KPI绩效指标的分类,通常分为四类： 【 】指标：产量、销售额、利润 【 】指标：破损率、准确性、直通率 【 】指标：单位产品的成本、投资回报率 【 】指标：供货周期、库存周转天数、招聘及时性,14,8、指标属性,指标属性，通常有下列5种情况：1、【 】指标 对考核分数直接产
5、生影响 例如：员工流失率2、【 】指标 很重要，但是不好操作 例如：客户信息沟通及时性3、【 】指标 该做的没做到，不该发生的发生了例如：重大安全事故发生次数4、【 】指标 超出职责范围内的突出业绩或贡献 ，应给予奖励例如：消化呆滞库存金额5、【 】指标 是指绝对不能产生，一旦产生就考核总分为零例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信,15,分别以下面三个方面说明：考核【 】的权重：考核【 】的权重：各部门考核【 】的加权：,9、关于考核的权重运用,行为、态度的权重10%,能力、素质的权重20%,KPI、结果的权重70%,16,10、设计、提取KPI绩效指标的五种方法,1、方法一：公司战略目标分解法 2
6、、方法二：平衡计分卡转化法 3、方法三：岗位职责中提取法 4、方法四：客户关系分析图法 5、方法五：驱动战略的KPI设计法,17,1、方法一： 战略目标的分解,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,18,我们怎样满足股东？,我们必须擅长什么？,我们能否继续提高并创造价值？,顾客怎么看我们？,2、方法二：平衡计分卡转化,19,例如：09年度财务部平衡计分卡,20,3、方法三： 从岗位职责中提取KPI绩效考评指标,（1）明确岗位职责 （2）找出工作的关键点和划分权重 （3）定义关键点的KPI业绩和分项权重 （4）确定考评目标值 （5）确定目标值的计算方法 （6）
7、确定资料数据的来源,21,例：运营管理经理的KPI绩效考核表,22,4、方法四：利用客户流程关系图分析,根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指标KPI。,23,从职能驱动 从流程驱动 （参见附表）,5、方法五：驱动战略的KPI设计法,24,第二单元 12种绩效考核方法运用,25,常用考评方法介绍,26,1、排列法,排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的 一种综合考评方法。通常是由上级主管根据员工整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定范围内组织考评将下属排序，从而减少考评结果过宽和趋中的 误差。缺点：主观性太大，不同部门的
8、 员工无法比较，也迹象近使 很难比较，员工无法得到自己优缺点的 反馈 。,27,2、选择排列法,28,3、成对比较法,配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较。,29,4、强制分布法,要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如： 优秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5%,30,5、 关键事件法,通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使用,优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌
9、 不可单独作为考核工具,31,关键事件法,小王是一家公司的销售人员，李林是他的老板。一天李林路过小王的座位时，正巧小王在打电话。李林注意到小王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况。“您觉得用起来怎么样？”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？”“除了我们的产品，您用过其他的产品吗？他们在哪些方面比我们的好”并且，小王很认真的记录下来。过了几天，一份完整的客户意见调查报告就呈现在李林的办公桌上。李林发现，小王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并提出了自己的分析意见，这些意见对产品的改进是非常有帮助的。,32,行为锚定等级评价法：一种试图将关键事件描述法和量化评价技术
10、结合在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起。行为锚定等级评价法的目的在于：通过一种等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效行为的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。其倡导者宣称，它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评级工具都具有更好的评价效果。,6、行为锚定法,33,A、初级：了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，以及如何运用ERP系统进行会计实务操作 。 B、中级：熟悉运用会计实务操作流程，能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及公司规定，及时正确地进行帐务处理，编制相应
11、的会计报表。 C、高级：能指导并监督他人进行会计核算和报表编制工作，确保财务报告真实地反映 公司实际财务状况与经营成果 。 D、专家级：精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，以准确、充 分的公司历史财务数据为基础，配合和确保公司预算的编制,如：【财务管理】的行为锚定法,34,7、行为观察法,行为观察评估法:是在行为锚定等级评估法基础上发展起来的一种变异形式。行为观察评估法也是从关键事件中发展而来的一种绩效评估方法。行为观察评估法与行为锚定等级评估法的不同点主要表现在两个方面即（1）行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多
12、行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者会被认为是无效绩效)的所有必要行为。（2）行为观察评估法并不是要评估哪一种行为最好地反映了员工的绩效，而是要求管理者对员工在评估期内表现出来的每一种行为的频率进行评估，然后再将所得的评估结果进行平均之后得出总体的绩效评估等级。通常情况下，行为观察评估法可能不是仅仅使用4种行为而是应用15种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不同绩效水平。主要优点：与行为锚定等级评估法和图尺度评估法相比其优点主要表现为：（1）能够将高绩效者和低绩效者区分开来；（2）能够维持客观性；（3）便于向员工提供绩效评估反馈；（4）便于确定员工培训需求；（5）在管理者及其下属
13、员工中容易被使用。 主要缺点: 是由于它所需要的信息可能会超出大多数评估者所能够加工或记忆的信息量，因此其在实施的过程中对评估者的要求比较高。一套行为观察评估体系可能会涉及到80或80种以上的行为，而评估者还必须记住每一位员工在6个月或12个月这样长的评估期间之内所表现出的每一种行为的发生频率。对于一位员工的绩效评估来说，这种工作已经够繁琐的了，更何况评估者通常要对10个或10个以上的员工进行评估。,35,36,8、加权选择量表法,本方法是行为量表法的另一种表现形式，它是通过岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效和无效行为表现资料，并用简洁语言做出描述；同时对每个行为项目进行多等级（913）评
14、判，选出具有代表性的事项 ，根据每一项的重要程度给与相应的加权分值。 根据被考评人的 实际情况进行选择，最后得出被考评人的得分。 优点：打分容易，核算简单，便于反馈 缺点：适用范围小,37,某公司对面包店经理考评时使用的加权量表,38,9、目标管理（MBO）,目标管理法（Management By Objective，MBO）又叫成果管理，是由美国管理学家彼得.杜拉克于1954年在管理的实践一书中提出来的。根据杜拉克的观点，管理过程中应遵循的一个原则是每一项工作都须为达到总目标服务。员工的工作绩效是根据其对实现总目标所作贡献的大小来确定。作为一种成熟的绩效考核模式，目标管理模式迄今已有几十年的
15、历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的模式过程其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励.,39,目标管理（MBO） -举例：,40,10、绩效标准法,绩效标准法与目标管理法基本接近，它采用更直接的 工作绩效衡量指标，通常适用于非管理岗位员工，衡量指标更具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的 约束限制，要规定完成目标的 先后顺序，保证目标和组织目标的 一致性。 优点：可以克服员工在不同方面表现突出和 较差这类问题，能对员工进行全面评估。为员工提供了清晰准确的 努力方向，对员工具有更加明确导向和激励作用 缺点：占用较多的 人力、物力和财力，需要较高的管理成本
16、,41,11、直接指标法,采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的 主要依据。 衡量工作数量的指标：工时利用率、阅读营业额、销售量等 衡量工作质量的指标：顾客满意率、废品率、顾客投诉率、返修率等 对管理人员可以通过缺勤率、流动率等指标来衡量。 优点：简单易行，节省人力、物力和管理成本。 要求：企业要加强基础管理，建立健全各种原始记录。,42,12、成绩记录法,一种比较适合从事科研教学工作的人员等无法用完全固化的衡量标准进行考核的方法。 先由被考核者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部专家评估这些资料，决定个人绩效大小 不足：人力、物力耗费很高，时间很长。,
