旅游企业战略管理.ppt

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1、,旅游企业战略管理,主讲人：何 彪 海南大学旅游学院 E-mail: Tel：13648669007,一个商业“神话”的破灭“红高粱”快餐店经营失利,曾被国内上百家媒体连续报道、国外数十家媒体转载的“红高粱”快餐连锁店，创业初始由于成功地捕捉到了商机，抓住国人的消费心理，经营策划大胆，而获得了相当的效益。 1995年4月，“红高粱”快餐店在郑州首次登场，生意红火，引来了媒体的关注目光。1996年5月， “红高粱”快餐店进军北京，开出了王府井分店，更因新闻媒体的追捧与炒作而红极一时。因此引来了许多加盟投资者，致使其规模膨胀并迅速超越了创业者的经营能力。 1997年前后， “红高粱”快餐店在全国各

2、地投资新开了许多分店，不仅投资过程浪费严重，更因经营不善，导致难以为继。截止到1998年底，几乎所有的分店都关门倒闭；20多家加盟店也大半夭折，余下的也强撑门面，经营上退化成了没有任何特色的普通烩面馆。,2004年,原“红高粱”快餐店老板乔赢决定复出,乔赢在接受记者独家采访时表示，复出的“红高粱”会将原有的“红高粱”经营内容全面推翻，而保持不变的只有“红高粱”商标,和以往单纯经营烩面不同的是，新红高粱将经营“煎、蒸、煮、烤”等几大类的正宗中国食品，主要面对人群是高校学子和白领阶层。 此次红高粱重出江湖，乔赢显得信心十足，他说：“过去人们都说中国餐饮模式不适合快餐业。但日本吉野家的一碗牛肉饭却卖

3、了几十年，卖到全世界。”他表示，新红高粱当前的目标是在华北市场发展，今后3到5年内在全国开出100家店，随后向国外扩张。,可口可乐公司,1919年可口可乐公司上市时对其投资的1美元到2000年时价值已超过20万美元，但同期用1美元投资于一个有代表性的美国大公司股票组成的投资组合，到2000年时其价值不到4200美元。而更多的企业已经歇业。,人无远虑，必有近忧。 凡事谋则立。 田忌赛马 做正确的事，正确的做事。,课程导学,学习重点：1、战略管理的相关概念2、战略环境分析3、战略选择4、战略实施与控制,课程导学,学习方法：1、以课本为基础，认真听课；2、勤思考多动脑，积极提出问题；3、注重实践，培

4、养观察与分析问题的能力；4、积极阅读相关学习材料，补充相关知识。,课程导学,参考书目：1、波特，竞争战略，华夏出版社，2001年。 2、波特，竞争优势，华夏出版社，2001年。 3、W.钱.金、勒妮.莫博涅，蓝海战略，商务印书馆，2005年。4、罗伯特格兰特美，公司战略管理，光明日报出版社，2004年。5、金占明，战略管理(第二版)，清华大学出版社，2004年。,课程导学,考核方式：1、期末闭卷书面考试；（70%）2、平时作业；（20%）3、考勤与回答问题。（10%）,第一章 企业战略管理导论,第一节 企业战略的基本概念 第二节 战略的特征和重要性 第三节 企业战略的层次 第四节 战略管理的过

5、程 第五节 企业战略管理的任务 第六节 企业战略管理理论的演变,第一节 企业战略的基本概念,何谓战略？战略与战术 战略与计划（奎因） 战略与决策(钱德勒、安索夫、安德鲁斯),公司领导眼中的战略,“战略是什么，其核心，简言之，就是企业未来该做什么，不该做什么，什么时间做，投资多少去做，而收入将会是多少。从而形成了企业一整套关键的商业模式和收入模式。 我的重要任务是每年年末，通过战略管理来统一思想，明确未来的具体目标，在预算定量化的指标体系下完成深层次的交流。”董事长,确定战略的要素,目标 范围 竞争优势 逻辑（如何实现目标，手段）,目标,一组清晰的长期目标，通常指企业希望通过其战略取得的市场地位

6、或状况。 主导市场、技术领先者、最受尊敬企业 目标的作用：激励；竞争,范围,明确企业将要从事的活动，包括对产品、市场、地理区域、技术和与其相关的流程的界定。,竞争优势,如何取得竞争优势？ 更低的成本 更高的质量 更好的服务 更高的顾客忠诚 更快的创新能力 优越的地理位置 更有效的管理,逻辑,我们的战略是成为低成本、面向大众市场的生产商，以主导美国的廉价咖啡杯市场。,我们的战略是成为低价的制造商并通过大众市场渠道进行销售，以主导美国的廉价咖啡杯市场。我们在这些渠道中的低价格会带来高销量，而在杯子的生产中存在规模经济，也将使我们成为低成本的生产商，这就使我们即使在价格很低时也能获得可观的利润。,概

7、念一：旅游企业战略,在充满变化与竞争的环境中，旅游企业为谋求长期生存与发展而实施的既定的长期经营目标，选择实现目标的途径和取得竞争优势的方针对策所进行的谋划。,战略的“四要”,要看将来，不要留恋过去； 要抓机会，不会摆困难； 要把握好自己的前进方向，不要总是跟在别人后面跑； 要有崇高的目标，不要任其自然。,战略的首要内容：愿景与使命陈述,概念之二：愿景,也称远景，是企业高层对前景和发展方向的一个高度概括性的描述，是对组织未来可能并希望达到状态的一种设想。 愿景由核心理念和未来展望组成,愿景与目标之间的关系,愿景是为未来制定蓝图，目标则是在目前形势的基础上所给出的更直接、更具体的角色和任务。 例

8、：红高粱重出江湖,Sony在1950年代的愿景和使命陈述,杜邦公司的愿景,杜邦人，每天都献身于改善人类生活的伟大事业。好奇心让我们了解得更深入；想象力让我们思考得更远大；坚定的信念让我们勇往直前，而道德的良知让我们关怀有加。 我们的解决之道富有创意。我们将满足人类的基本需求，从而让世界更和谐、健康和繁荣。 我们的方法源于执著与专注。我们唯一的着眼点就是用所有的技术力量服务于人类。 我们的武器是智慧的利刃。我们将鼓励突破传统的设想、大胆的思维和富于勇气的行动。通过分享知识、相互学习以及取经于所服务的市场，我们将以不同凡响、令人惊叹的方式来解决所遇到的问题。 我们注定要成功。我们将严于律己，通过不

9、懈的努力来完成伟大的使命。我们的成功将为股东和自身带来更可观的利润。 我们品格高尚，尊重自然与生命、安全工作、与人和睦相处、精诚合作。每一天回家的时候，我们都将是精神气爽的。,可口可乐公司使命宣言,我们致力于长期为公司的股东创造价值，并不断改 变世界。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴 以及客户创造价值，进而实现我们的目标。在创造价值 的过程中，我们的成败将取决于能否继续发挥本公司的 关键优势：可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌；世界上最有效率和说服力的配送系统；满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润；为公司发展最终负责的员工；合理配置充足的资源；在全球企业中特别是饮料行业的领导地

10、位。,著名企业的愿景,1、麦当劳的愿景：控制全球食品服务业。 2、柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务。 3、索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会，Dream In Sony。 4、通用电器： 以科技及创新改善生活品质； 在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡。 5、微软公司愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。 6、福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭。 7、中国移动通信： 创无限通信世界，做信息社会栋梁。追求客户满意服务。 8、波士顿咨询公司的企业使命：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户

11、的业绩。,第二节 战略的特征,全局性 指导性 长远性 系统性 竞争性 合作性,第三节 战略的层次,公司层级战略（Corporate strategy）,也称总体战略，是最高层次的战略。主要 思考和回答的问题有： 事业领域；分配资源；宗旨和战略目标。,事业层级战略（Business strategy）,在公司战略的指导下，经营管理某一经营 单位的战略计划，是公司战略下的子战 略，为企业的整体目标服务。主要思考和回答的问题： 产品市场范围；地理范围；职能战略的 支持配合；事业的宗旨与战略目标。,运营层级战略（functional strategy）,是为贯彻、实施和支持公司战略与经营战 略而在企业

12、特定的职能管理领域制定的战 略。主要思考和回答的问题： 营销；制造；人力资源管理；研发；财务,注意！,职能战略 职能部门战略,企业战略层次图,三个层次战略的比较,第四节 战略管理过程,战略分析,战略选择,战略实施,环境,利益相关者,资源和能力,鉴别各种战略方案,评估各种战略方案,选择战略,管理战略变革,组织结构设计,计划和分配资源,愿景和使命陈述,战略管理的内涵,战略管理就是对企业战略的管理是企业为实现战略目标，制定战略方案，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。,几个概念的区别,1、战略与战略管理 战略是一种“谋划或方案” 战略管理则是“谋划或方案”的“管理过程”,几个概念的区别,2

13、、战略管理与日常管理的区别,未来投入 投入 产出 未来产出,生产管理,经营管理,战略管理,几个概念的区别 3、战略管理与经营管理的关系,几个概念的区别,4、战略管理与经营管理的区别,战略管理不仅仅是简单的决策问题，更重 要的是如何将战略付诸实践。战略分析定位问题（洞察力）战略选择选择方案（决策力）战略执行实践问题（执行力）,战略分析,战略目标的制定,战略选择,公司战略,竞争战略,职能战略,战略评价与选择,战略实施,战略实施：资源获取与分配、组织结构、组织变革等。 战略控制。,母 公 司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,控制：集权与分权,高度集权型：万科“强势

14、总部”模式,总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构 资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。 采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。 总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。 万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理

15、流程。,小分权型：青岛啤酒集团,为确保集团营销系统和财务管理的规范、高效运作，集团公司已成立的五个区域性事业部对“青岛啤酒”和“地方品牌”的市场销售进行了统一规划、管理。 实施了分层次、分品牌销售和财务管理，即“青岛啤酒”主品牌由集团公司附属的销售公司直接销售，并实行“收支两条线”的财务管理模式； 集团所属企业生产的“地方品牌”由子公司自主销售，自行收款。,春兰集团公司（母公司）（决策中心与投资中心）,集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资

16、。,子公司（管理职责与实施职责）,高度集中的决策权与相对分散的执行权,春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格,大分权型：三九集团,集团“搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理”集团对子公司： 重大投资决策和重要人事任命,