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1、沃尔玛通过物流运输的合理化节约成本,1案例介绍 沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲学。 沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输。在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他们主要采取了以下措施：,（1）沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或更高。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本。 （2）沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是他的员工。沃尔玛的车队大约有5000多名非司机员工，有3000
2、多名司机，车队每周一次运输可以达7000至8000公里。,沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”，而不是“速度第一”。在运输过程中，卡车司机们都非常遵守交通规则。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里无事故的纪录。,（3）沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何
3、时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。 （4）沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的运输车队还利用夜间进行运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在个15至18个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。,（5）沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个检查，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃
4、尔玛物流的循环过程，从而降低了成本。这里有一个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。,（6）沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低，所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。 沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理的安排，从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效率地运行。,2、思考题 （1）简述物流运输合理化的途径和“五要素”。 （2）通过该案例分析，如何从综合物流系统的角度降低运输成本。 （3）简评“尽可能实现大批量运输，避免小
5、批量多批次运输就是提高物流运输效率，节约物流成本”这句话的合理性。,运输成本与运输管理合理化的实现,1案例介绍 摩托罗拉是一家跨国公司，供应商遍及全球各地，实行统一采购，根据订单的需求以及成本因素统一安排生产。因此，物流管理在其生产经营过程中起着举足轻重的作用。 摩托罗拉专门设有一个管理团队从事物流管理，负责摩托罗拉物流、运输工作的协调和管理以及物流服务商的选择和管理，团队的主要成员由摩托罗拉各个事业部的物流骨干人员以及总公司骨干人员组成。,1）“从大处着眼，小处着手”的运输成本管理 在生产制造业的物流管理中，运输成本的管理是最重要的一个环节。摩托罗拉物流业务负责人张东风先生曾说，摩托罗拉对运
6、输成本管理有自己独到的做法，那就是“从大处着眼，小处着手”。 （1）在国内端的业务方面 尽管受到燃油价格上涨、航班航线等因素的影响，但是摩托罗拉的运输成本每年仍有15% 的下降幅度。之所以如此，出自于下述三个原因：,摩托罗拉不是一味地压低运价，而是与物流服务商共同研究如何整合资源来降低生产成本和运输成本。比如，通过改变产品包装模数与包装方式，提高包装内的货物量，降低了单位产品的运输成本。 根据国内业务发展的需要，改变运输方式。例如以前送往上海的货物，一般采取空运方式，现在由于高速公路的发展相对比较完善，因此在满足时限和保证服务的前提下改为公路运输。手机充电器、PCB板等零部件的供应商多数在南方
7、地区，这些产品对运输条件要求不太严格，通常采用铁路运输，从而有效地降低了运输成本。 随着我国社会经济的发展，货源比较充足。比如在上海地区负责摩托罗拉零部件、产品运输的物流服务公司，他们可以做到即使摩托罗拉的产品没有满载，他们也可以协调众多货主的货源，并开辟班车运输，将过去的零担运输改为整车运输，从而大大降低了运输成本。,（2）在国际端的业务方面由于手机产品更新换代比较快，不适合海运方式，摩托罗拉主要采用空运方式。在美国的得克萨斯，摩托罗拉建有自己的配送中心，天津工厂生产的产品（如裸机、电池、充电器等）都是通过空运进行，但是由于从美洲地区回程的货物较少，造成整个航运业运力不平衡。为了解决这个问题
8、，摩托罗拉与航空公司、物流服务公司三方签订了运输合作协议：摩托罗拉提供货源，航空公司提供舱位，货代公司保证运输正常以及运价稳定，这样，不仅满足了摩托罗拉的业务发展需要，也使合作各方都能获得稳定的收益，从而达到“多赢”的目的。,2）实行全球运输管理的百分考核制 IT电子产品的价值相当高，一箱电路板可能价值上百万美元。在运输过程中，这些产品、零部件又不包含保险费，因此，物流服务商的招标选择以及管理工作非常重要。为此，摩托罗拉还成立了一个全球性物流资源公司，通过多种方式对备选的物流服务企业的资信、网络、业务能力等方面进行周密的调查，并给初选合格的企业以少量业务进行试运行，实际考察这些企业的服务能力与
9、质量。,对不合格者，则取消其对摩托罗拉的服务资格；对获得物流服务资格的企业则进行严格的月度作业考评。主要考核内容包括：运输周期、信息反馈、单证资料准确率、财务结算、货物安全、客户投诉等，考核标准是按照各项的完成率加权，考核结果按百分制评定。摩托罗拉根据这些考核分数值确定其服务质量，并与合同以及业务量挂钩，如果分数值在98分以上，属于优秀服务商，增加其业务分到量；如果分类值在94分到98分之间，属于合格服务商，需进一步改进；如果分数值在93分以下，会自动解除合同。,同时针对生产线和客户的不同需求情况，摩托罗拉还要求物流服务商提供多种服务。对运输周期的考评，有两种最典型的方式：其一是标准服务，满足
10、标准时限；另一种是应急快速服务，满足生产线和客户的紧急需求。在对服务商的考评过程中，物流服务商的急货处理能力也是摩托罗拉重要的考核指标。,2、思考题 （1）简述在此案例中你得到哪些启示。 （2）分析运输合理化与统筹物流系统各个环节优化运作的关系。 （3）分析降低运输成本与运输合理化的关系。,西门子：基于产品分析的采购策略,1、案例介绍 西门子集团，总部设在德国，有多年发展历史，是世界上最大的电气和电子公司之一。西门子在世界范围内拥有大约12 万家供应商，其中的2万家供应商被指定为第一选择（首选供应商）。这些供应商的信息和数据都被存储到了西门子内部的电子信息系统中。西门子的采购策略如下：,1）供
11、应商管理 （1）西门子将所需的供应商的产品分为以下四类： 高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器（CPU）的冷却器、定制的用户门阵列（Gate Array：一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列）。 用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器（ICs）、稀有金属、镀锌的锡片。,高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器。 低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。 （2）西门子与供应商关系的性质和密切性
12、程度由这四种分类来决定。 第一，技术合作型。针对高科技含量的高价值产品供应商，西门子采取技术合作型战略。其特点是：与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费；长期合同；共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；通过电子数据交换（EDI）和电子邮件实现通信最优化的信息交流；在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。,第二，优化市场潜力型。对于本公司用量很大的标准化产品，西门子采取以下形式：全球寻找供应源；开发一个采购的国际信息系统；在全世界寻求相应的合格供应商；列入第二位的资源政策；安排接受过国际化培训的最有经验、最称职的采购人员承担采购。 第三
13、，有效经营型。对于高技术含量的低价值产品，公司希望能通过以下几点保证该部分产品供应链采购环节的有效运作：严格的质量审查和专用的仓储设施；保有存货和编制建有预警系统的安全库存计划：战略性存货(保险存货)：在供应商处寄售存货；特别强调与供应商保持良好的关系。,第四，保证供应型。对于低价值的标准化产品采购来说，采购战略的目的是实现供应的稳定和可靠性。其特点是：通过电子信息系统减少采购加工成本；向那些接管常规物流工作(如仓储、编制必备需量的计划、报告等工作)的经销商或供应商外购产品；增加对数据处理和自动订单设置系统的运用：准时制生产；努力减少供应商和条款的数目。 (3)除了产品特点以外，西门子还依据以
14、下两个方面对供应商进行分类和评估。,供应风险：这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商依赖程度的标准，即考虑“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么?”对一个特定供应商的供应风险的衡量标准所包括因素有： a供应商有多大程度的非标准性； b如果我们更换供应商，需要花费哪些成本 c如果我们自行生产该部件，困难程度有多大 d该部件的供应源的缺乏程度有多大。,获利能力影响或采购价值：影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。 在第四中分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总共80家经销商中遴选出的3家。经过协商，经销商将负责提供仓库、
15、预测和保管存货、向西门子报告存货和用货量。,2）采购管理 (1)除了完成采购职能的一般任务之外，西门子还有一个专设的团队进行采购营销。他们的一项主要职能就是使西门子成为潜在供应商的一个最有吸力的客户。他们会以这种身份涉足市场研究，找出新的供应商并进行评估，还会与现有的供应商研究新的合作领域，这样做显然对双方的利益都有好处，例如，依照最节省成本的生产批量对订单要求的数量加以排列，这将会使双方获益。另外，供应商可能会应邀对西门子的产品设计和生产方法进行技术考察，目的是减少特殊部件的数量，同时增加标准部件的数量，因为标准部件更易于仓储和生产。通过这种方式，供应商提高了效率并且将通过提高效率带来的这部
16、分利益传递给西门子，使它能够枉自己的市场上进行有利的竞争。,(2)西门子还对它的采购经理们对时间的利用很感兴趣，他们正在监测每个采购员将10万欧元用于购买八种不同的分类目录下的供应品分别需要花费多少时间，例如，这种监测会显示，在生产一种产品的工厂里采购经理购买10万欧元的集成电路将花费1.7小时，而在另一个工厂里，类似的采购活动却可能要用去3倍的时间。这类分析也可能不会产生大回报，但是它却能够促使适当地质疑采购资源的分配并使这些资源集中在正确的方向上。,西门子的采购战略不但对其自身有积极意义，任何一个有望成为西门子供应商的公司都必须认真地考虑西门子会如何对其产品进行归类。正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门子公告的政策在维持双方关系的可能性方面具有相当大的暗示。发展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方。因而必须以某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提高，进而促进西门子与其形成首选供应商的关系。这不啻于给这些供应商们引入一个强有力的竞争机制，导致优胜劣汰，促进其科学发展。当然这种合作的最终结果是形成高效运转的供应链，大家共同缩减成本，分享利润，并能将一部分实惠转移给消费者。,
