管理学-组织设计ppt培训课件

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1、组织设计,CMP出版公司组织结构的演变,Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。,1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：1.将公司

2、分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。,分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。,第一节 组织设计的原则与依据 第二节 组织设计的基本内容 第三节 组织结构形式,【主要内容】,第一节 组织结构和组织设计,概念 组织设计的原则 组织设计的权变因素,第一节 组织结构与组织设计,一、概念

3、,美国著名管理学家卡斯特在，组织与管理一书中指出“很简单，我们可以把结构看做是一个组织内部各构成部分和部分之间所确定的关系形式。”国内学者邹再华“所谓组织结构就是一个组织内构成要素之间确定的关系形式。或者说，是一个组织内各要素的排列组合方式。”,第一节 组织结构与组织设计,组织结构：组织内部各要素发生相互作用的联系方式或形式，或者说是组织内部各要素相互联系的框架，一般可用组织系统图来简单表示。 三个核心内容： 复杂性，组织内各要素之间的差异性。 规范性，组织内部行为规范化程度。 集权与分权性，组织内的决策分布状态。,组织设计：即组织结构设计，就是对组织结构的组成要素和它们之间连接方式的设计，它

4、是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。,组织设计,1.组织设计是管理者根据目标一致、效率优先的原则在组织中把任务、权责进行有效组合和协调的有意识的过程。2.组织设计是管理者在既考虑组织内部要素又充分考虑组织外部环境因素之后进行的。3.组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明书和组织手册。,组织设计的任务,职务分析与设计成果形式：岗位职责说明书 部门划分和层次设计成果形式：部门职能说明书 结构形成成果形式：组织结构图,示例：办公室副主任岗位职责说明书,示例：行政人事部门职能说明书,直接上级：总经理； 下属部门：行政、人事 管理权限：受总经理委托

5、，行使对公司后勤生活管理权限；行使对公司人事、劳动工资管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；行使对公司仓储工作的管理权限。 管理职能：负责公司后勤管理工作、确保公司财产安全，对所承担的工作负责；负责对公司人事工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核评比，对所承担的工作负责；对仓储、产品运送的管理。 主要职责： 坚决服从总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责； 严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责； 负责行政后勤工作管理制度拟订、检查、监督、控制和执行； 负责组织编制年、季、月度行政后勤工作计划。本着合理节约的原则，编制年、季、月度后

6、勤用款计划，搞好行政后勤决算工作，并组织计划的实施和检查； ,企业组织结构图示例：海尔集团,学校组织结构图示例：南京东方文理研修学院,从上述要点可以看出组织设计是一个动态的工作过程，基本功能是要协调组织中人员与任务目标之间的关系，使组织系统既能适合目标的要求，最大限度发挥成员能动性 ，使组织成为一个既具有凝聚力又具有很强适应性的有机整体。,二、组织设计的原则,战略目标原则：组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。,合理的管理幅度原则：管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。,统一指挥原则：一个下级只接受一个上级的命令和指挥，一般上级不能越级指挥。避免多头领导,权责对等

7、原则：职权与职责必须对称或相等 。,有效性原则。建立的组织结构必须有良好的工作效率。组织机构内各部门、单位和个人均有明确的工作职责范围，能够节约人力和时间，有积极性，以最少的支出实现目标。,分工与协作原则。在管理组织之间进行合理的分工，划清责任范围，提高管理的专业化程度与水平，同时注意各项管理工作之间存在的内在联系，在分工的基础上加强协作，相互配合。,集权与分权相结合原则：根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。,稳定性与适应性相结合原则,三、 组织设计的权变因素,战略 不同的战略要求开展不同的业务和管理活动； 战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变。 组织结构是实现组织

8、目标的手段，目标源于总体战略，结构设计必须服从于战略。(Alfred Chandler),单一产品或产品生产线简单松散的结构 纵向一体化按职能建立专业化的组织单位 多样化经营组建事业部 由此可见，随着组织战略从单一生产线向纵向一体化再向多样化经营的转变，组织结构也必然进行相应的调整以适应变化了的组织战略,规模 组织规模影响组织结构类型的选择。 组织规模到一定程度后，规模对结构的影响度逐渐减弱。,规范化程度集权化程度复杂化程度,技术 任何组织都是转换系统，将投入转化为产出，这就必然要采用某种技术或生产方式。而无论采用何种都会对组织结构产生一定的影响。组织结构必须与之相适宜才能使组织更有效率 组织

9、用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，直接影响组织中职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求；,生产批量单件、小批成批大批量流程型,技术复杂程度常规型技术工艺型术工程型技术非常规型技术,组织环境 内部环境例如组织规模、战略、技术、组织特点、任务性质、被管理者特点等因素。直接影响到组织结构设计。 外部环境主要指社会环境、经济环境、技术环境、政治环境。稳定的环境-比较规范化、集权化的组织结构。变迁的环境-虽基本适用规范化、集权化的组织结构，但需加强对环境的关注，适当增强组织结构的弹性。动荡的环境-采用分权化形式，使组织具有很强弹性，以便做出快速反应。电子产品,第二节 组织设计的基本内

10、容,职能设计 管理幅度与管理层次 部门化 集权和分权,一、职能设计,（一）职能设计的作用职能设计是以职能分析工作为核心，研究和确定组织的职能机构，从而为组织各部门、各职务和岗位的分工协调提供客观依据。职能是组织管理的具体业务活动，而职能结构是指组织管理的各种职能直接的有机联系。职能设计能够明确为实现组织整体战略目标所必备的的各项职能，使组织的战略任务转化为组织的各项具体管理业务，从而使组织战略和组织机构联系起来。一旦完成了组织的职能设计，组织就会清楚应该建立何种组织结构去执行各种职能从而实现组织战略目标。职能设计为组织结构设计提供依据。,列出职能清单 明确各种职能之间的关系 （工作项目职能）

11、（紧密，制约） 分清关键职能和辅助职能 落实各种职能的职责,职能分析 (根据环境和战略目标全面分析管理系统应具备的各种职能) 职能整理（新增或取消、充实强化、调整改变某些职能）职能分解(把各项职能分解为可以具体操作的管理业务),（四）职能设计中的职能分类,按管理层次分，可分为高层、中层、基层职能。按专业性质分，可分为生产管理、技术管理、营销管理、供应管理、人力资源管理、财务管理等。按业务工作性质分，可分为专业性、综合性、和服务性职能。按制定和贯彻落实组织经营决策的不同作用分，可分为决策性、执行性、监督保证性职能。按照对生产活动有无直接指挥关系分，可分为直线职能和参谋职能。,直线职能：承担着直接

12、指挥日常生产活动的职责，从企业高层到基层，形成逐级指挥的直线系统。 参谋职能：承担着综合管理和专业管理工作，对上发挥参谋作用，对下发挥指导、服务和监督作用，但无权对下级直线部门和人员下达命令。,1. 概念管理幅度管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数。（上级领导人直接控制和协调的业务量的多少，人与业务活动）管理层次从最高管理人员到具体工作人员之间的层级数。（组织内部纵向分工的表现形式，每个管理层次都承担不同的职责，拥有相应的职权。）,二、管理幅度与管理层次,2. 管理层次与管理幅度的关系,在组织规模一定的条件下，它与管理幅度成反比：主管所能直接控制的下属越多，管理层次就越少，相反，管理幅度减

13、少，则管理层次增加。 相互制约关系，管理幅度起主导作用，决定管理层次。有限性 （上中层，下级） 稳定性,管理幅度与管理层次的关系,1 8 64 521 4096,1 4 16 64 256 1024 4096,幅度：4 层次：7,幅度：8 层次：5,3.影响管理幅度的因素,影响管理幅度与管理层次关系的因素： （一）工作性质及难易程度 （二）领导者的能力和水平 （三）被管理者素质 （四）组织体制 （五）计划的确定性程度 （六）空间距离远近 （七）信息沟通方式 （八）组织变革速度,3. 管理层次的划分,纵向组织结构、组织效率、组织规模、及活动特点等因素，具体可以按一下程序来划分管理层次： 按照组织

14、的纵向分工，确定基本的管理层次，（上、中、基） 根据有效管理幅度推算管理层次。 按照精干高效的原则确定基本层次。 管理层次的局部调整。（特殊部门 研发、生产）,假设某组织有700人，有三个基本层次。高中层的管理幅度为5-8人，基层是8-12人，可以推算的管理层次如下表,4.扁平结构与高耸结构的比较,1、扁平式（宽幅度）组织图示,2、高耸式（窄幅度）组织图示,三. 部门化,1、部门化(departmentalization) 将若干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。 部门划分的目的是：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职

15、责分明，有效达到组织的目标。,2、部门划分的原则,目标原则 精简原则（对口管理误解） 弹性原则（随着业务工作而定） 均衡原则（尤其同一层次） 执行与监督分离原则（车间质检员）,优点：能够突出业务活动的重点；符合活动专业化分工要求，能充分发挥员工才能，调动积极性；简化培训，避免了重叠。 缺点：容易出现部门的本位主义；决策缓慢、部门协调较差；不利于全面管理人员的培养,3. 部门划分的方法 职能部门化(functional departmentalization)即按专业化的原则，按照生产、财务、营销、人事等基本活动相似或技能相似的要求划分管理部门。 可分为：基本职能部门和辅助职能部门。,职能部门化,工程经理,制造经理,人力资源经理,采购经理,工厂经理,会计经理, Prentice Hall, 2002,产品或服务部门化(product departmentalization)按组织向社会提供的产品或服务来划分部门。,优点：较强的适应能力，可提高决策的效率；调动各部门的积极性；可促进产品或服务项目间的合理竞争，有助于比较不同部门对组织的贡献；有助于决策部门对产品与服务的指导；有利于培养“多面手”式管理人才。 缺点：组织需要更多的“多面手”人才；容易出现部门化倾向，影响组织总目标实现；职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加。,