非HR人力资源开发与管理

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1、非HR人力资源开发与管理,张永久 山东管理科学研究院 清华-中旭商学院经管院院长 中国式企业管理研究中心主任,关于本次学习,看而信了,听而懂了,做而记住,目 录,问题的提出 人力资源开发与管理的知识体系 人力资源开发与管理的主要工作 人力资源开发与管理的热点敏感问题 人力资源开发与管理的发展趋势,问题的提出在以全球经济、知识经济、网络经济、服务经济四大特征为背景的21世纪中，伴随着企业由外部营销为王转变为内部营销制胜时代的到来；地主情节、资本情节让位于知本情节；有形资源的拥有、占有让位于对有形资源的整和和利用；有形资源价值的贬低让位于无形资源价值的升值；企业文化等无形但更具灵魂的东西越来越成为

2、主宰企业的核心竞争力；,伴随着中国入世，中国经济已经融入了国际经济的主流社会，中国已经成为世界经济联合国的重要成员，中国已经取得了制定世界经济游戏规则的权利，经济全球化以不可逆转地出现,抢占人才高地的第一制高点，关注中国的人才安全已经变的非常迫切和现实,以关注人的全面发展为内容的人力资源开发与管理理论被提到了特别重要的位置。,一、人力资源开发与管理的知识体系,一个中心:,适合的人：从员工的招聘与配置就应当入手，选择适合企业的人。切记：选聘到适合的人比把员工培养成合适的人无论是企业还是个人都更划算。 而且是对经过测试并不适合在本企业工作的人可以给予推荐其从事其他企业岗位工作的建设性意见，并尽到对

3、企业来讲是举手之劳而对员工却是感恩不尽的帮助，这又是极富人性化的一种做法。,如何选择到合适的人，必须从人员配置的要求出发来做好人员的招聘工作（为企业的现在和未来发展取得在总量上、层次上、结构上、数量上招募到相适应的人才） 招聘工作要在规范招聘流程继承已有的成功做法的基础上有所创新（人员测试、结构化面试、无领导式小组讨论、文件筐式测试等）,适合的工作：要对工作进行岗位分析，成果是撰写出每个岗位的工作说明书，这其中要体现的内容有： 岗位任职资格要求； 岗位任职职责要求； 本岗位上下左右的工作关系； 岗位的工作内容环境及要求； 岗位职责担当应有权利； 岗位的晋升发展通道； 岗位工作业绩评价指标。 等

4、等,除此之外还要回答五个问题： 对所有部门岗位的工作使命及其职责范围作出明确的量化; 工作中需要与企业内外的其他部门岗位的相互配合支持也要作出界定; 处理好一盘棋与一颗棋子、整体与局部、整个价值链与其中一环的关系处理; 在完善制度中明确责任（一般责任和管理责任）、在梳理流程中定位角色（组织三阶层理论）； 作到各归其位、各负其责、各胜其任。,二个基本点： 有高度的忠诚 高满意度 高忠诚度是指职业化的忠诚而不是绝对的忠诚，这里引入企业伦理的理念和员工四毒以及员工抱怨的三多三少。 引入为谁工作的理念 引入企业寿命说 引入老板作为才而又财之人，应当受到全社会的尊重,忠诚企业感恩老板（企业伦理、员工四毒

5、） 德国专家对中国工人的评价从先工资少到感觉太多。 员工的抱怨总嫌工资少却不考虑自己工作的好不好。 在老板手下不如意走出去才发现当老板的不容易，才发现一旦脱离了原有的环境自己并不优秀。,赢得员工的献身精神是成功的人力资源管理的基石，而企业中每个人力资源管理的实践环节，都非常有助于员工献身精神的培养。 诚信问题成为整个中国经济的败血症，关注企业安全成为创业者即使以牺牲发展为代价也不得不采取的防御性策略。 谈整个中国经济，因为体制瓶颈，管理成本、交易成本、机会成本居高难下。,团队合作 高效率 只有完美的团队，没有完美的个人，一个人只有融入团队才能产生价值 引入与企业共同成长的观念 人力资源管理是每

6、一位管理者的职责，而不仅仅是人力资源管理部门的事，凡是管理者都需要在人力资源管理观念和技巧方面具有扎实的功底。,三大战略重点,和谐的员工关系：员工与企业之间的劳动契约和心理契约沟通与承诺管理搭建起企业领导与员工及其相互之间高效沟通的平台 纪律及冲突管理员工的劳动、卫生、安全保障、化解劳资纠纷 解聘及辅导管理 从感情、待遇、事业、文化、职业生涯、策略六管齐下，既留住20%的关键员工的人又留住他们的心，潜移默化带动80%的员工。核心员工管理员工关系管理的评估审核及员工满意度调查,绩效考核：阐明企业管理中一个最伟大也是最简单的原理，你需要什么？鼓励什么？你就奖励什么,绩效管理的定义,绩效管理是一种对

7、组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。,绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同,作为灌输企业文化 企业方针/目标/ 任务的载体,绩效管理是什么？,基本的员工管理与发展的工具 正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段 有效的绩效管理有力将-员工行为引向组织目标,是一个持续交流的过程,是组织的价值评价体系,绩效管理不是什么？,迫使员工更好或更努力工作的棍棒,只在绩效低下时使用,一年一次的填表格,绩效

8、结果管理,人事训练,薪资管理,任用管理,升迁管理,专案验证,拟定员工 发展计划,组织发展 的依据,没有考核评价就没有管理,除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行,绩效管理主要应用,绩效管理一般流程,企业要求 愿景 战略,绩效参考 顾客 竞争对手分析,自我评审 关键过程考察,绩效计划 业绩重点,重整组织以支持业绩 绩效改善行动,绩效考察 绩效标准 稳定 临时,绩效评价,程序 1、提出标准 2、作出设计 3、培训 4、考核/研究 5、适时监控 6、数据处理 7、结果管理 8、沟通/反馈 9、记录,绩效管理系统的构成,绩效计划,绩效沟通,数据收集与记

9、录,绩效评估,绩效处理反馈,就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程,双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程,绩效表现的评价确认的过程,结果/要求/如何改进等信息的传递过程,绩效评价的常用工具,个人团队组织的绩效,绩效管理的核心目的是激励价值创造,决定绩效管理的因素,个人因素（性格、智力、能力/技能、工作态度、行为表现）,组织因素（预期、目标、文化、组织结构、职责界定、组织稳定性、奖励体系）,任务特点（明确化、一致性、数量、技能获取阶段、合作/独立、自主权、反馈）,目标特点（明确/具体、冲突性、可控性、复杂性、困难度、

10、奖惩）,人际特点（同事性格、上司风格、团队凝聚力、同事/朋友/家庭的支持,环境特点（工作场所布局、工作地点、环境条件-噪音/温度/光线）,决定个体绩效的基本要素,任务支持 1、执行者认识到需求的行为 2、没有其他任务干预下完成该任务 3、工作程序/流程具有逻辑性 4、有足够的资源支持（时间工具人员信息）,投入,知识/技能 1、具有完成任务所需的技能知识 2、知道预期绩效重要性 3、体力/脑力/情绪足以执行任务,绩效规范 1、存在业绩标准 2、执行者明确该标准 3、执行者认为能够达到该标准,产出/结果,结果 1、执行者认为结果有意义 2、结果与预期一致 3、结果符合期限要求,反馈 1、执行者能够

11、接受他们业绩信息 2、他们收到反馈-相关/准确/及时/具体/容易理解,（三）薪酬制度,这是一场静悄悄的革命，通过把长效激励和即时激励结合起来，包括工资、奖金、职务消费、期权股权、保险保障的结构薪酬，把激励与约束结合，实现企业高素质人才的最佳组合，正向流动,薪酬：你做得怎么样？,薪酬体系的设计是否合理？ 薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性吗？ 员工对目前的薪酬水平、结构是否满意？ 薪酬方案能否激励员工更加努力工作？ 员工们是按业绩受到奖励吗？ 总劳动成本与财务计划相适应吗？,“死”去“活”来：固定工资部分相对比重会相对减少，而体现工作能力、工作责任和工作贡献的绩效工资部分的比重会相应增加。 即时

12、兑现发放的工资相对比重会相对减少，而体现对企业忠诚和核心员工价值的长效激励部分的比重会相应增加。 简单劳动、体力劳动和一般性劳动与复杂劳动、高智商劳动和关键性劳动在薪酬上的差距会逐渐加大。 按负债经营的观点，凡占用企业资源且不能创造平均先进水平的价值，甚至会造成损失的劳动，只讲功劳，不问苦劳，更不问疲劳，不仅不会得到报酬，相反的还应该自掏腰包承担所造成的损失。,薪酬制度发展的四个趋势：,开发原则（建立健全企业的培训体系，追求职业业生涯的发展，阐发个人择业的五前选择，追求个人价值的升华。） 竞争原则（人人是人才，赛马不相马，物竟天择，适者生存，在竞争中发展。着眼于竞争的需要建立起竞争优势，实施竞

13、争上岗，动态考核。） 维权原则（在全面、合理、充分、及时的维护员工的合法权益的基础上，满足员工的合理要求，实现员工与企业的共同发展；不仅要维护员工的权益，更要教育全体员工维护客户、合作伙伴和股东的权益。） 效益原则（用人也要讲效益，即要避免滥竽充数之人对企业的最大成本，也要归避人才高消费而形成的资源耗费；从集约化、结构化谈用人效益。）,四项基本原则,搞好人力资源的规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 和谐员工关系管理 职业生涯规划,二、人力资源开发与管理的主要工作,搞好人力资源的规划：,在服从和服务于企业的发展战略， 企业的公司治理结构相适应 确定企业适用的组织结构类型进而明确各部

14、门的职责定位及交互关系并据此定岗、定编。 对企业在动态发展的意义上规划人力资源的供给与需求在结构、层次、数量、质量上的综合平衡，以为企业的可持续发展提供人才支持和智力保障。 人力资源管理的制度建设与不断完善的规划。 对人力资源费用预算的规划。 对人力资源管理技术的开发、利用和信息化建设。,人员逆向流动的归避，即核心员工的流动问题 引来空降兵，得罪了本土派，招来女婿得罪了儿子 在绩效考核上形成了烫手的山芋，最为敏感的是考核的量化和三公问题 在薪酬管理上如何分类分档，怎样确定构成比例 对岗位内耗，部门扯皮和企业之间互相封闭问题 对一个团队全体成员所拥有的唯一与竞争对手相比持久的竞争能力，即比竞争对

15、手具有更强的学习能力 从沟通角度对企业健康进行诊断的四大要素，团队的无障碍沟通,三、热点而敏感的问题,直线管理与职能管理中的人事/人力资源管理界定不清 直线职权和职能职权：职权是指做决定、指挥他人工作以及发布命令的权利。在管理中，我们通常把直线职权和职能职权划分开来。直线管理人员被授权指挥下属的工作他们通常都是某些人的上司，另外，直线管理人员负责实现组织的基本目标；而职能管理人员 被授权以协助和建议的方式支持直线管理人员去实现这些基本目标。,直线管理人员的人力资源管理职责：把合适的人配置到适当的工作岗位上 引导新雇员进入组织（熟悉环境） 培训新雇员适应新的工作岗位 提高每位新雇员的工作绩效 争

16、取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系 解释公司政策和工作程序 控制劳动力成本 开发每位雇员的工作技能 创造并维持部门内雇员的士气 保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。,人事/人力资源管理部门的人事管理职责：直线功能：人事/人力资源管理人员在人事部门中以及在服务场所（比如工厂的餐厅），以直接指挥别人活动的形式执行直线管理职能。 换而言之，他们在人事部门中所行使的是直线职权。此外还可能行使暗示职权：因为直线管理人员知道，人事主管经常有机会就甄选等人事领域的问题同高层管理人员接触。 结果，人事主管的“建议”经常被看成是“上面的意思”。这种暗示职权对于那些受到人事/人力资源问题困扰的主管人员来说，显得尤其有分量。,协调功能：人事管理者还履行人事活动协调者的功能，他们的这种职责通常被称为控制功能。在这种时候，人事主管以及人事部门就像是“高层管理者的左膀右臂，负责确保既定的人事目标、人事政策以及人事程序确实被直线管理人员认真、连续的加以执行。” 职能（服务）功能：（为直线管理人员提供服务和帮助）是人事管理者工作中最基本的内容。同时在处理雇员申诉和劳资关系问题上，人事管理人员和人事部门也起着重要的作用。 创新功能：为直线管理人员“提供当前最新发展趋势以及解决问题的最新方法方面的信息”。,