雅居乐薪酬审计报告总裁汇报版

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1、雅居乐薪酬体系审计报告 （高层沟通汇报稿）,华信惠悦项目组,2,目录,职位及薪酬审计阶段的工作回顾 职位职等体系总结 薪酬审计框架及审计的整体发现 薪酬策略的初步建议 附录：薪酬审计6视角分析经营财务成本视角管理者/员工/环境视角市场竞争力视角劳动群体视角,页码,3- 4 6-16 18- 5052- 62 64-133,3,明确组织架构,职位分析,职位说明书,职位评估,职等架构,固定薪酬制度,整体奖酬策略,变动奖金制度,建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤,全面薪酬审计,4,项目阶段回顾,项目启动及组织调研,1.1 项目计划及启动 1.2 组织现状调研,实施辅导,4.1 方案实施

2、计划 4.2 方案实施的持续沟通和培训研讨,薪酬体系优化,3.1 薪酬体系审计及薪酬策略明晰 3.2 优化固薪结构 3.3 优化基于业绩表现的浮动薪酬体系 3.4 高管年金计划设计 3.5 薪酬方案实施辅导,组织梳理 及职位管理,2.1 梳理组织部门 2.2 明晰关键职位 职责 2.3 辅导完成职位说明书 2.4 职位评估，构建职等架构,项目前六周我们已经完成了部门职责的梳理、工作分析，128个标杆职位评估及建立职等架构，薪酬体系审计等工作。,5,目录,职位及薪酬审计阶段的工作回顾 职位职等体系总结 薪酬审计框架及审计的整体发现 薪酬策略的初步建议 附录：薪酬审计6视角分析经营财务成本视角管理

3、者/员工/环境视角市场竞争力视角劳动群体视角,页码,3- 4 6-16 18- 5052- 62 64-133,6,新的职等架构（基于GGS评估）以职责为基础,职等：按照岗位在公司中所发挥的角色和职责确定，也作为员工在公司中职业生涯的发展道路，每职等包含若干职级 职级：按照岗位对公司的相对贡献确定；员工在职等中的职级将根据员工的能力、年资、绩效而确定 职位：也称职衔、岗位。如总建筑师、主任建筑师、建筑师、助理建筑师、高级招聘专员等都是职位名称,基于职责的职等架构特点 新职等架构包括职等和职级，共20级 各级确定以职责为基础，根据每一职位对组织的重要性与贡献价值，通过GGS（Global Gra

4、ding System）评定职位职级 通过对职责的要求，反映对学历和经验的要求，作为任职标准 相同职责，对应相同职级； 员工职级的调整基于个人职位的晋升或调动，或者职位本身职责定义发生变化 职级对应一个薪酬范围，员工薪酬的确定基于其个人的业绩表现 采双轨制度，兼顾专业职与管理职的双轨生涯发展需求,雅居乐现有职等架构 职等架构包括9类不同的职位序列，划分为3大类行政级别和21个职级 “行政级别”根据职衔和专业层级确定，如部门经理、主任、主管等 “职级”的细分确定考虑项目的规模、影响范围、管理复杂度、人员的技能等进行分级，为高级或初级 相同职责，不同的分级，分级不体现职位本身的价值 行政级别直接链

5、接到薪酬和福利,7,基于职责的职等架构能够反映职位对于企业的相对价值，鼓励员工专业成长和展现优秀业绩,职级基于职位实际担负的职责 反映职位对企业战略目标实现的价值 职级晋升基于职位的晋升，激励员工专业上的成长，承担更重要的职责 持续展现优秀绩效的员工可以获得更高的薪酬，激励员工表现优秀业绩,相同职级，差异化的薪酬,相同价值的职位，对应相同职级,8,经过职位评估建立了雅居乐集团以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部公平性。,注：由于篇幅原因，此处仅列出部分标杆职位和职等,雅居乐职位评估结果职等架构,9,根据雅居乐集团组织架构、职业发展路线及行业惯例，划分4类职位类别，并规范职衔,针对雅

6、居乐集团的特点，我们建议将职类区间与职衔进行链接，实现职衔的标准化。真正担负管理工作的职位，才设置管理职衔，否则统一为专业类或文职、服务类职衔。,10,对职等职衔体系的补充说明,(1). 项目负责人：具体的职等视项目的大小而定；总经理负责大型的项目或多个项目（2个以上）；副总经理负责中小型项目（单个）(2). 副职的一般情况及处理方式：- 情况1： 副职称谓，但非实体职位: 职位实际承担正职的职责及汇报关系，由于（1）资历经验能力与职位存在一定差距；（2）出于内部人才晋升和激励的需要；处理方式：在职等体系中，按照评估结果的职位职级（比如M3）给予下端职等（10）和副职职衔，待能力发展到位后，可

7、晋升到该职级的高端职等和正职称谓。- 情况2：实体职位: 职位实际承担副职的功能，在管理功能上是正职的助手，分担部门的部分管理职责，汇报给正职；处理方式：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。- 情况3： 分管型的副职:（1）主要分管若干个方面的具体业务，拥有某些方面的经营决策权，属于高级管理层；（2）部门内部分管某个特定专业领域的，属于中/基层管理处理方式：（1）分管若干职能模块的高层管理：在职等体系中已经设置了相应的职级（M2），视个人能力等情况匹配到相应的职等；（2）部门内分管专业领域的：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。(3).专业通道：专业类的P4及P5的设置

8、是为了提供专业人员的发展空间和建立其晋升通道，在目前及未来短期内可能暂时没有这些职位；具体的职位设置和发展晋升的操作需要进一步分析不同职位族类型的特质和根据整体职业生涯规划而设计选择不同的发展晋升的方式和途径。(4).文职类：A1-部门级通用文员；A2-部门经理级秘书；A3-副总裁级秘书；A5-总裁，董事副总裁级助理,11,雅居乐人岗匹配（套级）的原则 基于职位评估结果，对现有员工的职等进行初步的匹配，做为薪酬审计的基础,在职者的职责范围，是判断其职等的主要标准； 对于重新定义的职位，则需要判断在职者的职责是否在1年内达到该职位的要求； 如果1年内可以达到，则可以将员工个人职等定为职位职等；

9、如果1年内不能达到，但组织可以允许，则考虑设立较初级的职位，将员工职等定位较初级职位的职等。 原则上，个人职等调整的范围应该在该职位所处职位序列确定的职级范围内。 经验和学历不应该是判断是否胜任的标准，经验和学历是对职位职责要求的反映； 经验和学历，是任职标准的一部分； 新员工定薪时，依据经验和学历的差异确定在薪酬带宽的不同区间； 对于能够胜任该职位，而学历经验不足的员工，其职级仍应定为该职位的职级。 年资不应该是判断是否胜任的直接标准； 未来年资的差异可以通过年度调薪来体现（年资越长，调薪机会越多）,12,职级体系的维护,职级体系是一项常态的工作，在建立之后需要定期的维护。例如：当企业发生以

10、下情况时，需要重新评估职位职等：新建企业需建立职等结构企业购并或重组 薪酬失去内部公平性营运策略或业务目标发生重大变化,当职位和职责发生变化时，可由任职者报告部门经理，再由部门经理向人力资源部提出重新评估职位的申请。 职位管理是一个动态的过程，当公司的外部和内部环境发生变化时，职位会新增或削减，其职能和职责也会改变，这时就需要重新进行评估。 一般情况下，集团每年进行一次职位管理体系的回顾。由公司的薪酬管理委员会负责，有些公司这项职责由人力资源部负责。 由公司的薪酬管理委员会召集相关人员进行职位评估，并将结果上报企业高层审批后生效执行。,职级体系的维护政策,13,职等调整原则 职等调整基于职位职

11、责的调整,14,对现有职位职等体系运作的观察,雅居乐集团的职位职级体系,问题： 观察1：没有真正建立起专业发展通道。多数应该是专业人员的职位仍通过传统的管理序列获得晋升。 按行政级别确定的职等和给薪，不能够体现各个岗位对公司的相对贡献 体现在管理职位的职衔上如XX主管，但从承担的职责看并没有管理职责；而且主管/主任职位之间的差异并没有充分体现。观察2：雅居乐的组织结构复杂，层级划分比较多，副职的情况较多。 职衔多但差距小，容易导致员工注重追求职衔的提高而非自身能力的提高 副职的设置较多，情况不一；造成管理序列上层级过多，造成员工的发展晋升缓慢,资料来源：雅居乐集团,在进行职位分析及职位评估的过

12、程中，我们看到雅居乐集团现有的职位职等体系在实际运作中仍以职务体系为主, 部分职位的管理职责比较模糊。,行政级,督导级,员工级,总裁 副总裁 总监/副总监 经理/副经理 高级专业人员主任/副主任 主管/副主管 初级专业人员一般员工,7级,4级,4级,15,观察一: 虽然按照职位类别设置了不同的职位序列，但专业通道并没有发挥真正作用，很多职位从事专业技术的工作，但是给予管理类的职位,从管理序列的设置来看，在集团的晋升通道过长，存在过多基层主管的职位，表现为最低职位的设置为督导级的副主管 虽然设置了技术类的通道，但是与管理通道序列之间互相重合过多，专业序列没有真正的发挥作用 多数应该是专业人员的仍

13、通过传统的管理序列获得晋升，体现在管理职位的职衔上如XX主管，但从承担的职责看并没有管理职责,存在的问题,在集团过多执行层面的基层主管的职位的设置，与总部应该以提供专业支持和管理决策为主的定位不符合； 员工仍然是在传统的、单一的管理序列上实现职务晋升，并未体现出双轨制的目的与优势 未能建立鼓励专业能力发展的文化，发挥专业通道的作用 员工的福利与职务挂钩，而不是以职等划分，存在内部公平性的问题,影响,根据职位的特性进行职位分类，区分职位晋升通道 真正承担管理职责的员工在管理通道上发展 同时鼓励员工在同一个岗位往精深方向发展，及通过专业通道同样可以实现发展和晋升 规范管理通道和专业通道的职位职衔

14、员工的薪酬福利与职级挂钩，而不是与职务直接对等,建议,Back,16,观察二:雅居乐的组织结构复杂，层级划分比较多，副职设置较多，需要区别不同的情况处理,集团，区域及项目各部门各职位序列的副职普遍较多 有些副职承担正职的职责，由于资历能力等原因挂副职职衔 有些副职的设置是分管职能的需要 有些是作为人才储备的需要而设置 有些副职存在和其他管理岗位职责重叠,存在的问题,问题的关键在于组织的功能和结构失调 管理序列上层级过多，造成员工的发展晋升缓慢 给员工心理上造成负激励的效果 职位说明书的汇报关系容易混淆，不明确,影响,区分副职设置的原因和情况，考虑副职设置的必要性 对于实际承担正职职责的情况，但

15、年资和能力尚不到位的，不需要特别设置一个副职的对应职级，建议仍给予正职职衔，能力绩效的差距通过两种方式解决：1. 在职位对应的职级体系中采用低端职等；2.薪酬给付在在该职级对应的薪酬区间的低端 对于由于部门职责及管理幅度过大的而需要设置副职分担正职的工作量的情况，才设置实质性的副职职位，职责需要与正职能够体现差异,建议,Back,17,目录,职位及薪酬审计阶段的工作回顾 职位职等体系总结 薪酬审计框架及审计的整体发现 薪酬策略的初步建议 附录：薪酬审计6视角分析经营财务成本视角管理者/员工/环境视角市场竞争力视角劳动群体视角,页码,3- 4 6-16 18- 5052- 62 64-133,1

16、8,薪酬审计的两个关键点 薪酬与策略的联结、薪酬对员工的价值,公司在奖酬资源的运用上，是否把钱花在刀口上？,19,整体奖酬策略的关键角色是联接经营战略与人才策略，吸引保留核心人才，平衡考虑外在奖酬与内在奖酬，实现资源分配的最佳化。,华信惠悦薪酬审计框架 全面审视现有薪酬体系的有效性，确定企业整体薪酬策略,20,雅居乐薪酬审计分析的相关说明,本报告是基于以下市场数据进行分析：本次薪酬分析选取的市场数据： 基于华信惠悦2007年房地产行业调研数据库中选择30家公司房地产及19家物业作为比对参考市场；在2007年数据的基础上对市场数据进行调整至2008年7月1日 2007年房地产数据参考日期为2007年4月1日，故对数据进行调整的时期为15个月 数据的调整采取2007-2008年行业实际薪资增长率为房地产2，物业9（扣除CPI之后的净增长）雅居乐薪酬分析数据及信息来源： 以雅居乐项目组提供的2007年全年的职位信息及薪酬数据 以雅居乐高管访谈，中层及基层员工座谈会，小型问卷调查收集的信息,