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1、移动行业渠道拓展,渠道认知：从企业扩张模式到特许经营,1、直销（DELL） 2、经销、代理 3、特许经营,渠道,资源,通道,关系,（“意丹奴”的“无工厂理论”、皮尔卡丹在中国、邓亚萍服饰的通路,杉杉/意丹奴渠道倒卖，摇钱树，无形资产，小天鹅洗衣机公司的营销渠道以1.6亿元的价值在合资中占20%的股份；科龙与惠尔浦互相利用渠道结成战略联盟),渠道/营销网络是指处在生产者与顾客之间的，使产品和服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的结合。,移动通信行业目前的发展阶段,移动通信市场正从成长期向成熟期过渡,目的：获取高利润 策略：广告宣传,导入期,成长期,成熟期,衰退期,移动通信产品生命周期,市
2、场营销的主要目的和策略,目的：市场占有率 策略：价格策略,目的：客户稳定 策略：服务策略,目的：保证收入 策略：新产品开发,利润曲线,移动渠道体系的演变,移动公司的渠道体系经历了两个阶段： 一、1998年之前仅依靠自身的自办营业厅（包括分营之后自建营业厅）作为销售和服务的唯一渠道； 二、1997年之后吸收代销代办作为渠道体系的新成员，主要承担销售功能和很小部分的服务功能，形成混合的渠道体系。推动这一变化的根本原因是，由于联通公司进入移动通信市场，导致对用户争夺的加剧，渠道的作用突现出来。,移动渠道体系的变化趋势,从未来发展趋势来看，营业网点将向社区化发展，引起这一变化的原因是： 一、到2006
3、年，移动通信市场将趋于饱和（我国有65%的农村人口，这一点与欧洲国家不同），市场需求将不足以支持现在大卖场和分散单店的生存和发展，同时手机销售的专业化特点将趋于消失； 二、用户对移动公司服务的要求不断提高，就近服务将成为类似于便民店、储蓄所、邮政所的用户需求。在这一过程中，移动公司与经销商的利益关系将发生形式的变化：从过去的代办佣金发放转变为服务费的转移支付，从而实现移动公司与经销商商业关系的进一步加深或改变。 三、可控与竞争的需要：一方面是来自尽快提升渠道可控度，提升公司可控业务分额的现实需要；另一方面是来自不远的将来3G牌照发放后，电信支局在乡镇有力的竞争威胁,渠道调整的迫切性,国外运营商
4、将会进入中国，而作为虚拟运营商，其首要的工作便将是争夺和整合现有的渠道，因而会造成对中国移动渠道体系的冲击。 市场发展阶段逐渐从成长期进入成熟期，即市场逐渐饱和，发展新用户的空间缩小，而保留老用户的压力逐渐增大，服务的重要性逐渐突显，从而服务对渠道的内容、形式及其重点都在改变。 移动公司的营销渠道已经表现为其核心竞争力的薄弱环节，必须予以重新构建和整合；同时，竞争对手的渠道政策发生很大的变化，正显示出对移动公司的重大威胁。 数据业务的发展和渠道成员的复杂化都对渠道功能、渠道形式的要求逐渐提高，必须适应这一新情况进行渠道的构建。,目前移动渠道的具体状况分析,整体渠道体系已有长足进步,整体渠道体系
5、近几年有了长足的进步！ 自有实体渠道的进步 网站渠道的建立 Call center渠道的提升 直销渠道的成效 社会渠道的规模,渠道存在的问题依然严峻,控制力不够 渠道主导地位受到挑战 对社会违规行为控制不力 执行力不足 市场策略在渠道中难以有效执行 渠道管理缺乏有效的信息支撑手段 渠道人员能力参差不齐 社会渠道模式的效益不佳自办实体渠道的业务结构不合理,实体渠道的服务职能不到位 推广数据业务的能力不足 渠道与品牌的发展不相协调 商务模式单一 整体协力较差 渠道体验不符合客户的期望 ,后续看某省移动的实际状况,备注：自营厅含直销的量。数据来源：OGOOD,某省主要渠道的营销、服务指标状况,代表此
6、项数值偏低,代表此项数值偏高,放号：自营厅只占25%,某省示例,数据来源：OGOOD 数据库,某省示例,业务办理：实体渠道压力大,收费：88在实体渠道,某省示例,市区核心实体渠道：自营厅缺、服务用户多,某省示例,极少数经销商准备转行，多数经销商表示未来移动、联通一起做，说明渠道的公用性非常明显，另外，表示将专做联通的明显多于移动，可见联通相对来说对经销商更有吸引力。,某省示例,渠道稳定难度日益增大,“点到点”的代销渠道模式，渠道管理只能达到代销点，在实际存在的渠道分销系统之中存在管理盲区,对代销点以外的批零销售无法管理，形成了渠道管理盲区 对代销商实际承担的分销功能没有确认和有效管控 与终端零
7、售渠道和移动用户的信息沟通存在障碍,移动,代销点,移动用户,关联店*,自由经营的 零售点,渠道管理盲区,信息流,*关联店是指以经销商自己或亲友名义开的零售店，但不在移动注册为指定代销点,某省示例,代销模式的缺陷削弱了移动对渠道的激励与管控能力，降低了渠道分销效率,产生渠道管理盲区： 多数零售渠道在经营移动产品，但处于渠道管理无法达到的盲区 移动近60%的新用户是通过这些零售渠道发展的 移动与零售渠道的信息传递受到阻隔，无法全面及时获知市场信息和用户需求,削弱渠道管理能力： 移动直接管理的代销商数千家，渠道管理资源不足 渠道管理重点偏离“促进渠道销售和提高渠道效率”的主线 移动自身的销售力量薄弱
8、，无力深入发展零售渠道,缺乏主动营销观念： 缺乏主动的市场开拓和渠道发展 没有对零售网点的主动铺货 没有有效地利用零售渠道，向用户主动推销,潜藏诸多隐患： 渠道内部竞争（冲货、压价） 降低销售政策实际效果（压货、倒货） 降低用户价值（鼓励用户弃卡、换卡） 虚增新用户数,代销模式,某省示例,渠道虽覆盖广，但50%以上的销售是与联通共用的，缺乏控制的渠道,X% - 占移动卡销售%,顾客,移动 (某市),其它非指定 经销商,指定经销商,联通,自营店/ 直销队,自营店(10#),15%,25%,指定专营店(12#) /专卖店(27#),60%,50%,可以同时销售联通和移动的产品,指定零售商(348#
9、),某省示例,社会渠道缺乏有效的激励与支持,领域,缺乏正确的机制来促进改革经销商主动推销移动的产品和服务审查/评定程序不透明 有些原则和措施，在渠道中没有得到贯彻 渠道人员的素质层次不齐，许多培训工作不到位,问题,激励机制,控制/支持,某省示例,部分分销商的对渠道的杀伤力不可忽视,地下套餐的流入扰乱了市场秩序,这些渠道在联通和移动中保持中立,他们大多利用移动的品牌进行经销,地下套餐的出现，扰乱了市场秩序,引起了用户的不满给合法经营者带来很大的压力,许多地方主动推销联通的产品出现了许多“号贩子”,用户对移动的渠道抱怀疑态度 “到移动的自营厅去办理业务，比较可靠”出售水货手机的损害移动的形象,某省
10、示例,分销商在销售/追加销售方面缺乏主动性,缺乏产品知识,销售人员很少主动向客户推荐移动的产品 客户从销售点处仅能得到价格信息 移动的“卖点”增值业务并没有得到传达并影响消费者的购买决策销售人员通常并不主动向潜在客户介绍产品/服务 对开户和缴费的客户感兴趣，对咨询其他业务的客户很不耐烦当客户问及产品特性的细节时，销售人员没有多大的帮助 特别是对于增值服务 客户经常被推向自营厅就有关事宜进行进一步询问 ”GPRS可否在本地通上开通“，三个地方有三种不同的回答”,被动地服务客户,对移动的 推荐不够,某省示例,现有渠道战略在实践中都没有得到很好的贯彻 ，省公司的相关规定在实施中没有得到遵守,业务宣传
11、,人力资源/培训,代办费,“酬金标准向服务类业务倾斜，以促进新业务的发展和服务质量的提升；同时将酬金的档次梯度化，以促进渠道内部的有效竞争和合理发展。” -某省代办代销费管理方法“定期对渠道人员进行综合培训（一年至少二次）” “新业务及时培训” “渠道招聘的员工必须有上岗证”- 某省营销渠道管理办法及时更新，及时发放-某省业务宣传考核办法,规定,具体操作,目前，部分地市代办费全部统一服务类业务代办费全部取消定期培训很少，有的一年才一次 许多新业务靠渠道负责人单线培训，质量得不到保证 营业员的招聘上岗由经销商自己负责，移动公司无法控制营业厅的宣传资料不能及时更新 没有专门人员向客户发放宣传品 部
12、分营业厅根本不设宣传品柜台,某省示例,该省问题小结,自营厅可能丧失领袖地位：数量较少、偏重于收费，放号能力薄弱、新业务推广较弱。 社会渠道掌控移动公司的命脉：75%的放号、48%的收费，且黏性较低。 地市的社会渠道缺乏中坚力量、过于依赖零售类渠道。 渠道的执行力不足：促销政策、服务措施难以有效执行。 市区网点布局不合理：聚堆、有覆盖盲区，且自营厅数量与联通相比无优势。 电子渠道、自助渠道的发展滞后，实体渠道负担较重。 结论：要加大自办、重塑自有渠道领袖地位！ 自有渠道直销渠道+电子渠道+自建自营厅+自建他营厅,某省示例,网点绝对数量过剩，但又结构化不足 小店太多，经营混乱 自营渠道少，企业对渠
13、道控制力弱 专营渠道少，兼营渠道非常普遍 渠道分布和消费者需求不匹配 城区渠道太集中 农村服务渠道欠缺 合作营业厅不正规 合作营业厅服务功能差 人员服务水平低 硬件环境参差不齐 专营店忠诚度低一般代理店对号源严重不满 佣金、代理费不合理 奖励政策不合理 经销商与自营厅争利 有串货现象发生 销售服务对经销商支持不够 资费较高，难以留住消费者 渠道恶性竞争，经销商积极性下降 宣传促销没有跟上 产品竞争力下降，市场反应不够灵活,移动渠道问题概括表现为：,渠道结构问题,专营渠道问题,合作营业厅问题,一般代理店问题,营销政策问题,营销管理问题,某省示例,渠道拓展、优化的思路,在新的市场环境与竞争形势下，
14、移动需要进行终端渠道调整，在完善渠道功能的基础上提高渠道竞争力,新的市场环境与竞争形势,对终端渠道建设的要求,市场步入低速增长期,用户需求多样化,数据短信业务需要得到大力发展,市场竞争更复杂更激烈,终端渠道要在发展新用户的同时，更好地服务和维护老用户以提升用户价值,终端渠道要针对不同细分市场的用户特点开展差异化与特色化销售,终端渠道要在新业务的推广与服务方面发挥重要作用,抵御来自竞争对手的渠道冲击，终端渠道要重视渠道形象塑造,渠道模式转型是以渠道结构的调整来形成规范的分销体系,代销渠道结构,分销渠道结构,注：在分销商未覆盖的农村地区，保留指定经销点的直接联系；对不愿转型的大代销点暂时维持现状先
15、稳定销售再逐步调整,移动有效管控渠道分销体系可以巩固和扩大渠道竞争优势,打击支持竞争对手进攻移动市场和抢夺移动用户的顽固渠道制裁破坏移动分销体系，冲货、串货的违规经销商,打击顽固渠道,争取和稳定核心渠道,通过酬金政策倾斜和规范批零价格体系可以扩大移动核心渠道的利益在市场竞争激励、行业动荡调整的时期需要稳定和保护核心渠道，并进一步提高渠道忠诚度,随着技术的发展和应用，以及商业模式的成熟，运营商将提供越来越多的数据业务，一方面，运营商的业务收入结构将发生变化，出现新的利润增长点；另一方面，为适应新业务的推广必须建立相应的渠道体系。,数据业务的成长对渠道的要求,韩国SKT的经验说明，CDMA 1X可
16、以推动收入增长，所以， 在联通CDMA 1X数据业务推广大规模行动之前，移动应尽可能地占领数据业务市场,韩国SK电信收入组成,收入 (10亿韩元),2G,2.5G,启示,资料来源: SK电信年报,2000年10月,SK的 CDMA 1X系统商用化,数据业务,增值业务,语音业务,CDMA 1X 可以提供更多的数据业务和增值业务，他们将成为收入的新增长点由于业务种类和质量的提高，有更多的用户会转而使用CDMA 1X系统,CAGR 21%,CAGR33%,渠道整合案例1：探索中的Z省模式,渠道服务整合以前大客户服务的困惑 贵宾卡客户占整体个人大客户的比例较大，服务需求较多，并且多数为基础服务 个人大客户经理负责的客户数量较多（400个左右），为贵宾卡客户提供上门、电话等服务耗费了客户经理大量的时间和精力，而中高端客户需要的有价值的服务却得不到满足,
