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1、绩效管理问题分析与解决技巧彭荣模目录目录一一影响绩效管理成与败的关键因素分析影响绩效管理成与败的关键因素分析二二影响员工绩效认知障碍的原因与对策影响员工绩效认知障碍的原因与对策三三考核指标体系设计的典型问题与对策考核指标体系设计的典型问题与对策四四绩效过程推行与管理中的问题与对策绩效过程推行与管理中的问题与对策五五绩效评估过程面临的典型问题与对策绩效评估过程面临的典型问题与对策六六绩效反馈沟通过程面临的问题与对策绩效反馈沟通过程面临的问题与对策1一、影响绩效管理成与败的关键因素分析一、影响绩效管理成与败的关键因素分析很不满意 37.7%不满意 34.0%一般 10.7%满意 8.4%很满意 9
2、.2%企业绩效系统的满意度25绩效管理的定义绩效管理的定义“绩效管理绩效管理”是 什么是 什么?绩效管理的本质绩效管理的本质以同样的甚至更少的资源投入资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益结果或产出效益。3?案例讨论：大江公司的绩效管理案例讨论：大江公司的绩效管理影响绩效管理成败的因素分析影响绩效管理成败的因素分析省公司人力资源部省公司人力资源部绩效管理的功能定位绩效管理的功能定位推进日常 工作的工具提升绩效 （组织与个人）推进日常 工作的工具提升绩效 （组织与个人）发挥区分 与强化功能发挥区分 与强化功能发挥导向功能， 提高员工素质发挥导向功能，
3、 提高员工素质绩效管理的四个功能绩效管理的四个功能绩效是任何组织的最终检验标准 德鲁克绩效是任何组织的最终检验标准 德鲁克4影响绩效管理成败的主要原因影响绩效管理成败的主要原因常用的绩效工资或者奖金的分配方法常用的绩效工资或者奖金的分配方法?按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法?按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法：员工绩效工资=（员工基准绩效工资员工绩效系数）/ （员工基准绩效工资员工绩效系数） 部门绩效工资总额特点：总额可控但计算复杂，激励不明显员工绩效工资=（员工基准绩效工资员工绩效系数）/ （员工基准绩效工资员工绩效系数） 部门绩效工资总额特点：总额可控但计算复杂，激励
4、不明显?等级系数匹配法：员工绩效工资=考核等级系数基准绩效工资特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显等级系数匹配法：员工绩效工资=考核等级系数基准绩效工资特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显5二、影响员工绩效认知障碍的原因与对策二、影响员工绩效认知障碍的原因与对策理念决定行为、业绩理念决定行为、业绩理念行为业绩理念行为业绩?成人都是被自己说服的成人都是被自己说服的?信念很重要信念很重要?虎狼之师、狭路相逢虎狼之师、狭路相逢61313绩效管理对经理人的价值什么是经理人的产出？绩效管理对经理人的价值什么是经理人的产出？-格鲁夫格鲁夫郭士纳：郭士纳：员工只做你考
5、核的，不做你倡导的。员工只做你考核的，不做你倡导的。德鲁克：德鲁克：什么是衡量经理人成就的标志？什么是衡量经理人成就的标志？对绩效概念的理解偏差对绩效概念的理解偏差我没空进行绩效管理我没空进行绩效管理我没空对成绩及效果进行管理我没空对成绩及效果进行管理我没必要进行绩效管理我没必要进行绩效管理我没必要对成绩及效果进行管理我没必要对成绩及效果进行管理绩效管理就是考核打分绩效管理就是考核打分对成绩及效果进行管理对成绩及效果进行管理就是考核打分就是考核打分绩效管理成本太高，值不值得？绩效管理成本太高，值不值得？对成绩及效果进行管理对成绩及效果进行管理成本太高？ 值不值得？成本太高？值不值得？绩效管理是
6、额外的事情绩效管理是额外的事情对成绩及效果进行管理对成绩及效果进行管理是额外的事情是额外的事情7岗位不可比，无法考？岗位不可比，无法考？? 工作不同，所以不可比工作不同，所以不可比? 你能举出几个可比的东西吗？? 克隆的东西可比吗？? 一直以来你比了吗？? 什么是可比的？什么是可比的？? 不同的岗位该如何比？不同的岗位该如何比？三、三、考核指标体系设计的典型问题与对策考核指标体系设计的典型问题与对策8考核指标设计的两个对接考核指标设计的两个对接与企业战略目标对接与企业战略目标对接与岗位职责对接与岗位职责对接平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）的核心内容）的核心内容财务：公司的成长 和盈利战略财务：
7、公司的成长 和盈利战略客户：客户：公司从众多竞争 对手中脱颖而出的战略和 赢得客户的价值定位公司从众多竞争 对手中脱颖而出的战略和 赢得客户的价值定位流程：流程：公司在关链领域改 进业务流程以促进成长、增 加盈利和提高客户满意度的 战略公司在关链领域改 进业务流程以促进成长、增 加盈利和提高客户满意度的 战略学习与成长：学习与成长：企业创 新与发展员工战略：鼓励 员工学习企业创 新与发展员工战略：鼓励 员工学习/成长、调整战略 并改进战略实施成长、调整战略 并改进战略实施9财务客户学习成长内部流程确定企业的战略确定企业的战略目标目标按BSC四维度分解按BSC四维度分解确定岗位的考核指标确定岗位
8、的考核指标确定部门的考核指标确定部门的考核指标确定企业的KPA确定企业的KPA如何层层分解企业目标如何层层分解企业目标10广东电网的创先战略广东电网的创先战略1 提升安全生产能力提升安全生产能力2 提高供电可靠性提高供电可靠性3 提升客户满意度提升客户满意度4 提升经营绩效提升经营绩效1.1 确保人身安全确保人身安全1.2 确保电网安全确保电网安全1.3 确保设备安全确保设备安全2.1 加强基础管理加强基础管理2.2 提升电网能力提升电网能力2.3 提升运营管理提升运营管理2.4 强化技术进步强化技术进步3.1 服务标准化服务标准化3.2 服务能力好服务能力好3.3“一站妥一站妥”水平的提高水
9、平的提高3.4 良好的电能质量良好的电能质量3.5计量测算准确计量测算准确4.1提升现有资产盈利能力提升现有资产盈利能力 4.2 提升电网投资能力提升电网投资能力4.3 提升风险控制能力提升风险控制能力4.4加强财务管理支持加强财务管理支持二级关键成功因素战略目标 一级关键成功因素三级关键成功因素二级关键成功因素战略目标 一级关键成功因素三级关键成功因素1.4 提升安全生产风险管理提升安全生产风险管理1.1.1提高员工行为规范和安全意识提高员工行为规范和安全意识1.1.2完善安全制度完善安全制度1.1.3加强安全措施加强安全措施1.2.1提升调度有效性提升调度有效性1.2.2完善电网结构完善电
10、网结构1.2.3提升电能质量提升电能质量 1.3.1确保设备质量确保设备质量1.3.2加强设备维护与管理加强设备维护与管理1.3.3规范设备操作规范设备操作2.2.1加强电源管理加强电源管理2.2.2 加强电网规划和理性加强电网规划和理性2.2.3促进电网建设按期完成促进电网建设按期完成2.2.4 提升电网设备技术水平提升电网设备技术水平2.2.5提升电网无功能力提升电网无功能力2.3.1加强电网运行管理加强电网运行管理2.3.2加强停电管理加强停电管理2.3.3加强电网设备装备和设施技术水平加强电网设备装备和设施技术水平2.4.5促进开展装箱技术研究促进开展装箱技术研究2.4.1推广设备状态
11、检测、检修推广设备状态检测、检修2.4.2促进开展配网带电作业促进开展配网带电作业2.4.3推进配网自动化建设推进配网自动化建设2.4.4逐步推进智能电网研究逐步推进智能电网研究3.2.1多样化的服务方式多样化的服务方式3.2.2良好的服务水平和质量良好的服务水平和质量3.2.3较高的服务效率较高的服务效率3.4.1稳定的电压稳定的电压3.4.2可靠的电源提供可靠的电源提供3.4.3稳定的电能频率稳定的电能频率3.4.4良好的需求管理良好的需求管理4.1.1提高收入水平提高收入水平4.1.2控制成本费用控制成本费用4.1.3提高资产运营效率提高资产运营效率 4.2.1提升资本支出效率提升资本支
12、出效率4.2.2增强融资能力增强融资能力4.3.1增强财务风险控制增强财务风险控制i 4.4.1提升财务收支执行提升财务收支执行4.4.2增强公司预算执行增强公司预算执行4.4.3提升财务分析能力提升财务分析能力南方电网创先战略南方电网创先战略职责职责客户 （工作接 触对象）客户 （工作接 触对象）客户需求客户需求输出 （交付 件）输出 （交付 件）衡量标准 （考核指标）衡量标准 （考核指标）负责组织、 指导全省开 展绩效管理 工作，并持 续优化，不 断提升员工 和组织绩效领导及时获得绩效方面 的决策参考信息绩效管理相 关信息信息提供及时、有效薪酬管理室及时得到考核结果考核得分与 考核等级提交
13、绩效结果的及时、 准确各单位 （部门）得到开展绩效工作 的指导指导意见指导工作的有效性员工得到公平公正考 核，及时了解考核 结果考核结果与 工作指导员工满意度、绩效沟通 满意度等负责组织、 指导全省开 展绩效管理 工作，并持 续优化，不 断提升员工 和组织绩效领导及时获得绩效方面 的决策参考信息绩效管理相 关信息信息提供及时、有效薪酬管理室及时得到考核结果考核得分与 考核等级提交绩效结果的及时、 准确各单位 （部门）得到开展绩效工作 的指导指导意见指导工作的有效性员工得到公平公正考 核，及时了解考核 结果考核结果与 工作指导员工满意度、绩效沟通 满意度等岗位职责对接法岗位职责对接法11KPI指
14、标表设计之：考核维度选择指标表设计之：考核维度选择指标指标维度维度举例招聘渠道开发举例招聘渠道开发1 数量（多）开发渠道的数量： 目标：开发数量（多）开发渠道的数量： 目标：开发X个渠道 计分办法：每少个渠道 计分办法：每少1个渠道扣个渠道扣20分分2 时间（快）完成时间： 目标：时间（快）完成时间： 目标：X月前完成 计分办法：每超月前完成 计分办法：每超1天扣天扣10分分3质量（好）得到领导认可： 目标：领导认可全部渠道的效果 计分办法：领导每不认可质量（好）得到领导认可： 目标：领导认可全部渠道的效果 计分办法：领导每不认可1个渠道扣个渠道扣20分分4 成本（省）预算控制： 目标：预算控
15、制在成本（省）预算控制： 目标：预算控制在X元内 计分办法：每超元内 计分办法：每超10预算扣预算扣10分分 最关键80%的职责（核心绩效影响因素）； 有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小； 考核评价的有效性与方便性； 考核对象的主导性原则。 最关键80%的职责（核心绩效影响因素）； 有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小； 考核评价的有效性与方便性； 考核对象的主导性原则。考核指标选择的四个原则12讨论讨论某烟草、电信企业部门考核分析某烟草、电信企业部门考核分析互 动互 动如何评价员工与领导？如何评价员工与领导？13? 常见的考核
16、维度或指标类别（定量与定性）常见的考核维度或指标类别（定量与定性）? 业绩业绩? 态度态度/企业文化企业文化? 能力能力/行为行为员工绩效考核维度选择的关键技巧员工绩效考核维度选择的关键技巧确定考核指标的数量与权重确定考核指标的数量与权重?部门指标数量?个人指标数量?突出核心指标?8%40%14不同岗位人员的考核问题不同岗位人员的考核问题岗位工作特点岗位工作特点考核方式及重点考核方式及重点岗位举例岗位举例过程及结果均易监控过程及结果均易监控用当期的工作任务用当期的工作任务MBO进行考核，通常 可以采用扣分法进行考核进行考核，通常 可以采用扣分法进行考核生产及后勤生产及后勤过程及结果均不易监控过程及结果均不易监控当期重点对计划任务进行阶段成果确 认，可将远期成果与分配挂钩，注重关 键事件考核当期重点对计划任务进行阶段成果确 认，可将远期成果与分配挂钩，注重关 键事件考核技术人员技术人员结果易监控但过程不易监控结果易监控但过程不易监控选取选取KPI指标及服务性指标，注重流程 性与关键事件的成果考
