企业战略与风险管理课件

《企业战略与风险管理课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略与风险管理课件（75页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第二章 战略分析外部环境,本章主要内容概述,任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业的外部环境分为三大类：（1）一般宏观环境；（2）行业环境；（3）经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因素进行分析。,第一节 一般宏观环境分析,企业必须适应周围的环境，即达到利益相关者的期望、让客户对产品及服务满意、有能力遵循所在社会的法律和道德准则的要求、成为对员工具有吸引力的公司等。宏观环境分析中的关键因素包括： 1.政治和法律因素（Political factors） 2.经济

2、因素（Economical factors） 3.社会和文化因素（Social factors） 4.技术因素（Technological factors） 这四个因素的英文第一个字母组合起来是PEST，所以宏观环境分析也被称为PEST分析。,一般宏观环境因素的汇总,一、政治和法律环境因素,政治和法律环境因素分析，是指企业对其业务所涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策以及法律法规等方面对于企业战略的影响进行分析,（一）政治环境因素分析,（二）法律环境因素分析,（三）政治和法律环境因素对企业影响的特点,1.不可测性。企业很难预测国家政治环境的变化。 2.直接性。国家政治环境直接影响企业

3、的经营状况 3.不可逆转性。政治法律环境一旦影响到企业，就会发生十分迅速和明显的变化，而企业是无法推卸和转移这种变化的。 例如印度软件企业所处的法律环境 ；中国加入世界贸易组织对纺织业的影响,二、经济环境因素,企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件等六个要素构成。,（一）社会经济结构,1.社会经济结构，是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例以及排列关系的状况。 2.社会经济结构主要包括五个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。其中，最重要的

4、是产业结构。,（二）经济发展水平,经济发展水平，是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平。 国内生产总值（GDP）、国民收入（National Income）、人均国民收入（National Income per Capita/per Capita National Income）和经济增长速度。,（三）经济体制,经济体制，是指国家经济组织的形式，它规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过一定的管理手段和方法来调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。,（四）宏观经济政策,宏观经济政策，是指实现国家经济发展目标的战略与策略。 它包括综合性的全国发展战略和产业政策

5、、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等。,（五）当前经济状况,当前经济状况会影响一个企业的财务业绩。 （1）经济的增长率取决于商品服务需求的总体变化。 （2）其他经济影响因素包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等。,（六）其他一般经济条件,其他一般经济条件和趋势对一个企业的成功也很重要。 工资、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策，会影响产品的生产成本和服务的提供成本以及它们被出售的市场的情况。 这些经济因素可能会导致行业内产生竞争，或将公司从市场中淘汰出去，也可能会延长产品寿命、鼓励企业用自动化取代人工、促进外商投资或引入本土投资、使强劲的市场

6、变弱或使安全的市场变得具有风险。,三、社会和文化环境因素,社会和文化环境因素的范围甚广，它们主要包括人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统和价值观等。,（一）人口状况,人口状况包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。大型企业通常会利用人口统计数据来进行客户定位，并用于研究应如何开发产品。人口因素对企业战略的制定具有重大影响。 （1）人口总数直接影响着社会生产总规模； （2）人口的地理分布影响着企业的厂址选择； （3）人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会的需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构； （4）人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源

7、状况； （5）家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。 例如，在日本人们的寿命较长，而出生率下降，从而导致人口老化，这一点会对企业或企业计划提供的产品与服务类型产生显著影响。,社会流动性主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等。 （三）消费心理 消费心理对企业战略也会产生影响。例如，一部分顾客的消费心理是在购物过程中追求有新鲜感的产品多于满足其实际需要，因此，企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的需求。,（二）社会流动

8、性,（四）生活方式变化,生活方式变化主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。 （五）文化传统 文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯，它是影响经济活动的一个重要因素。例如，中国的春节，西方的圣诞节就为某些行业带来商（六）价值观 价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同的国家和地区人们的价值观各有差异，例如，西方国家的个人主义较强，而日本的企业则注重内部关系融洽。 以上所提及的因素会对企业制定营销、促销、开展业务和管理内部资源的战略产生影响。,下面是全球最大的快餐连锁企业所面对的社会和文化环境因素的例子。 全球最大的快餐连锁企业，以出售汉堡快餐为主, 其餐厅遍布在全世界百

9、余个国家, 已成为全球餐饮业很有价值的品牌。 近年，随着生活质量的提高，人们对健康饮食较为关注，因此该快餐连锁企业所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响，例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养，很多人抨击其为“不健康，危害身体的食品”。此外，在以国家饮食文化为荣的法国，很多人不喜欢该快餐企业的柜台式和得来速式的服务方式，把它归为美国生活方式入侵的代表。以上两点突显了宏观环境下社会和文化环境因素的影响。,四、技术环境因素,技术环境对战略所产生的影响包括： 1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。例如，使用数据库或自动化系统来获取数据，能够更加准确地进行分析。（针对现有市场

10、采用新的分析技术） 2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。（开拓新市场） 3.技术进步可创造竞争优势。例如，技术进步可令企业利用新的生产方法，在不增加成本的情况下，提供更优质和更高性能的产品和服务。（建立企业竞争优势） 4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。（产品的升级换代，产业转型，这点是对企业现状的一个挑战） 5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步。（企业的社会责任问题）,第二节 行业环境分析,一、行业和行业环境 二、行业生命周期 三

11、、波特的五力模型 四、五力模型的局限性,一、行业和行业环境,所谓行业，是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。 管理层必须确定企业在以下方面如何与竞争对手区别开来：（1）所提供的产品和服务、（2）提供产品和服务的方式及地点，以及（3）其在形成竞争优势前希望达到的行业规模。,二、行业生命周期,每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期（如图22所示）。但是，许多行业往往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某

12、些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。,（一）起步期,在起步期，企业的规模可能会非常小。而且产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。 在该阶段，市场中会充满各种新发明的产品或服务。 这个时期的产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对较缓慢，利润率较低，但市场增长率较高。 管理层需要采取战略来支持产品上市，并定期审核投资项目和监控竞争对手技术和产品的发展情况。,（二） 成长期,管理层必须确保充分扩大产量以达到公司所设定的目标市场份额。 在大多数情况下，因为需要大量资金来实现高增长率和扩产计划，现金会比较短缺。 通过

13、专利权或其他扩产和降低成本的方式来设置阻止竞争者进入行业的“进入壁垒”也非常重要。,（三） 成熟期,当增长率降到较正常水平时，行业即进入了成熟期。这是一个相对稳定的阶段，各年销售量之间的变动较小，利润增长幅度也较小，但是市场内的竞争变得更加激烈了。 消费者的见识更广，要求也更加严格，并非所有原先存在的产品、企业或战略都继续适用于该阶段。 企业应重点关注效率、成本控制和市场细分。 在成熟期的后期，该行业会进入动荡阶段。由于投资回报率不能满意，一些企业会从市场中退出。一小部分企业通过收购或依靠其自有产品的优势开始主导该行业。 在该阶段，要监控行业是否存在潜在的兼并机会，通过探索新市场或研发新技术来

14、继续扩张发展，或开发出具有不同特色或功能的新产品，进行战略管理至关重要。,（四）衰退期,行业的生命周期与产品的生命周期有所不同，因为行业的存在期比任何单一产品都要长。行业进人衰退期之后，会出现行业生产能力过剩，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业的活动水平随着各公司从该行业中退出而下降等情况。最终，某一行业可能不复存在或被并人另一行业。要确定如何在这样一个非赢即输的环境中保持独特优势，充分运用战略管理显得尤为重要。,教材例子：某国本土手机产业的生命周期示例,一、起步期 无品牌竞争时期，国内厂商主要为跨国品牌贴牌生产，或负责其产品销售业务。在这一阶段，厂商O

15、EM业务较为稳定，规模不断得到扩大。例如，天津的摩托罗拉公司。 二、成长期 这一时期是本土企业加大自身的研发投入，树立其自身品牌的阶段，在跨国巨头统治的市场缝隙中寻找发展机会，同时面临核心技术不足以及新技术涌现的巨大挑战。在本阶段国有厂商市场占有率迅速提高，在该阶段末期市场占有率甚至与海外公司基本持平。,三、成熟期 在这一时期，行业竞争激烈，迫使行业间的上下游加强协作，企业间的联合、兼并重组现象频繁发生。整个产业将朝着一个全新的、企业与企业之间具有更强互动性与协作性的模式发展。企业竞争将基于品牌价值、产品创新能力与服务水平。市场存量达到极值，新增用户数量减小。行业利润摊薄，部分大跨国企业开始放

16、弃部分或全部手机业务。例如：爱立信将其手机业务出售给索尼。 四、衰退期 迫于新技术和替代产品的挑战，加上人们生活习惯的变化，原有概念的手机产品面临边缘化，计算与娱乐能力更强的替代品出现。手机市场保持一定比例的需求，总市场规模开始缩减，部分企业开始转型，行业竞争逐步弱化，企业盈利能力降低。 苹果一出，谁与争锋,三、波特的五力模型,迈克尔波特（Michael E Porter）提出了最具影响力的战略分析模型五力模型，用以确定（1）企业在行业中的竞争优势和（2）行业可能达到的最终资本回报率。 如图23所示，这五力分别是：（1）行业新进入者的威胁；（2）供应商的议价能力；（3）购买商的议价能力；（4）替代产品的威胁；（5）同业竞争者的竞争强度。波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。,（一）行业新进入者的威胁,（1）新进入者越容易进入行业市场，当前行业的获利能力就越容易被削弱。 （2）新进入行业的企业会对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额并激化市场竞争（3）新进入者通常会采取降低产品价格、引入有特色的新产品或提高服务质量等策略来赢得市场份额。,