战略与发展部业务分析与组织调整建议.

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1、1,战略与发展部业务分析 与组织调整建议,战略与发展部 2011年3月,2,说 明,根据公司目前的业务特点和未来十年的发展战略，找出制约部门业务提升的要素，提出业务分解、组织结构、人力资源、下一步工作计划等方面的设想，以解决制约业务发展最紧迫的问题。,3,目 录,一、公司战略管理体系 二、战略与发展部业务与组织现状分析 三、标杆研究 四、战略与发展部业务、组织与人力调整建议 五、调整后的战略与发展部,4,一、公司战略管理体系战略与发展部在公司战略管理体系中的角色,5,公司战略管理组织模式现状,战略与发展部是公司战略管理体系中的一个中心环节。为集团领导提供公司规划、产业研究、宏观视野、海外产业化

2、、新业务孵化等服务。,6,二、战略与发展部业务与组织现状分析1、业务现状分析 2、组织现状分析 3、人力资源分析,7,1.1、业务要素分析,1、业务现状分析,新业务，尤其战略新兴产业与生产服务业等能够与汽车主业形成战略互补、并且有发展前景的新产业的研究规划与产业孵化功能不足。新产业研究对证券资本市场利用不足。,8,1.2、业务开展情况及存在的问题,1、业务现状分析,9,1.2、业务开展情况及存在的问题,1、业务现状分析,信息管理与开发的职能，应该与产业研究紧密结合，目前开展情况不够好。,10,1.2、业务开展情况及存在的问题,1、业务现状分析,11,2、组织现状分析,新,部,12,2、组织现状

3、分析,规划管理、汽车产业专项研究与信息管理联系紧密，需要加强协调； 新兴产业研究与孵化功能没有落实部门； 产业化国家没有分支机构。,13,3、人力资源现状分析,（1）、人员配置现状：人力不足、经验不足,在岗人员以学生为主，少量招聘人员刚刚介入工作，工作效率没有发挥出来。 随着工作任务的增加，人员质量与数量都要有一定的增加。,14,战略与发展部的平均年龄为31.34岁，主要由30岁以下的研究生为主，占总人数的69.0%。,（2）、人员配置现状：普遍过于年轻、经验不足,3、人力资源现状分析,15,战略与发展部人员主要以经济类专业为主，汽车类专业人员比重偏低。,（3）、人员配置现状：汽车专业人员严重

4、缺乏,3、人力资源现状分析,16,现状分析小结,业务现状： 新业务，尤其战略新兴产业与生产服务业等能够与汽车主业形成战略互补、并且有发展前景的新产业的研究规划与产业孵化功能不足。新业务研究对证券资本市场的利用不足。 信息管理与开发的职能没有有效开展，与产业研究紧密结合不够。,组织现状： 战略规划、汽车产业专项研究与信息管理需要加强紧密联系； 新兴产业研究与孵化功能需要落实牵头部门； 产业化国家没有分支机构。 各事业部没有分支机构。,人力资源现状： 人力不足、经验不足、汽车专业人员严重缺乏； 薪酬体系需要有柔性规划。,17,三、标杆研究1、三井物产战略部门 2、海尔战略部门 2、宝钢战略部门 3

5、、中国移动战略部门,18,1、三井物产战略部门,三井物产的核心竞争力是全球价值链资源和情报分析。 三井物产战略研究所作为独立的研究咨询公司是公司的智囊，拥有一流的研究人员； 经营企划部是三井物产内部部门并在各事业部设有子部门，它是战略研究所的对接和管理机构。,19,1、三井物产战略部门,战略研究所原本是三井物产的内部机构。由于高素质的研究人员的薪酬往往是同级员工的2-3倍，三井物产的薪酬体制难以解决此类差异， 战略研究所于1991年从三井物产剥离成为独立的研究咨询机构，执行独立的人力和薪酬制度。,20,三井物产战略研究所的业务包括新业务开发、经济分析、海外情报等几部分。其90%的业务量来自于三

6、井物产，同时承接外部的研究课题。战略研究所下设15个子部门和6个驻外机构。,1、三井物产战略部门战略研究所,21,三井物产战略部门小结,1、内外分开：内部规划成体系，外部研究与新业务开发高水平； 2、新业务开发是公司百年大计的核心支撑点； 3、外国情报、驻外机构的设置是全球化公司的基本点； 4、经营企划需要在各事业部设有子部门。,22,2、海尔的战略部门,战略规划、经营管理、策略支持、最佳实践推广、新技术跟踪与转化、新产业投资,23,2、海尔的战略部门,CST的使命：是通过整合全球资源（机会、技术、政策、最佳实践），为集团提供战略成长力及研发源动力，支持集团创全球化品牌战略的实现。 CST的角

7、色：是为集团各BU业务提供战略策划及跟踪服务的平台，并使用超前技术创造新的用户需求。 CST的职责： 集团3-5年战略规划预案； 集团年度经营盈利增长策略预案及BU策略支持； 定期跟踪、评估战略实施绩效； 提供竞争分析、最佳实践推广； 通过新技术，发现跟踪业务新趋势，创造新业务； 战略项目方案制定与实施； 战略与研发后备人才的培养。,24,3、宝钢的战略部门,宝钢的战略部门由集团的规划发展部和经济管理研究院、以及股份公司的战略管理部组成，三位一体。钢铁业务对经济波动的敏感性是宝钢设立经济管理研究院的重要原因。,宝钢集团人事组织机构概况,25,宝钢股份组织架构,3、宝钢的战略部门,26,4、中国

8、移动的战略部门发展战略部,发 展 战 略 部,中国移动的战略管理，分两级组织，集团层面和省公司层面，市公司没有。,27,省公司组织结构,有的省公司有专门的战略部门企业发展部（广东、浙江、江苏、上海、山东、重庆、河南）。 没有专门战略部门的省公司，一般由发展计划部（归技术口）执行战略落地工作（北京、海南、河北、福建、湖南、山西、陕西）,4、中国移动的战略部门发展战略部,企业发展部的职能 战略预警 战略规划 战略绩效 企业社会责任 管理创新 企业标准化 QC小组活动 企业文化评估,战略部门的九项工作 三项任务：战略指引、战略管理、社会责任； 三大项目：蓝海战略、可持续发展、宏观与行业跟踪； 三项工

9、程：管理水平提升、人才队伍能力提升、信息共享平台E化。,28,标杆研究小结,1、战略部门作为公司的一级职能部门，需要而且重要。 2、战略规划的职能需要长期保持，可按照区域或业务设立二级机构； 3、新业务研究、开发与投资，是公司保持战略均衡与可持续发展的核心； 4、国际性公司，对外国情报及驻外机构的设置是必须的； 5、为了吸引高级人才，制定特殊的薪酬或者内外有别的组织架构都是备选方案； 6、主业的特点决定了战略部门的特点；（海尔的技术与消费识别，宝钢的经济研究） 7、信息共享平台与加工、应用，是战略部门可持续发展的基础业务。,29,四、战略与发展部业务、组织与人力调整建议1、业务调整建议 2、组

10、织调整建议 3、人力调整建议,30,1、业务调整建议,业务现状问题,1、新业务研究规划、孵化功能不足； 2、新产业研究对证券资本市场利用不够； 3、信息管理与开发应用功能太差。,标杆启示,1、新业务研究、开发与投资，是公司保持战略均衡与可持续发展的核心； 2、国际化公司的情报系统与驻外机构是必须的；,业务调整建议,1、新业务研究、孵化与投资，作为部门的核心业务之一； 2、建立体系化的海外情报系统； 3、信息开发应用职能要得到加强；,31,2、组织调整建议,组织现状问题,1、战略规划、汽车产业专项研究与信息管理需要加强紧密联系； 2、新兴产业研究与孵化功能需要落实部门； 3、产业化国家没有分支机

11、构。 4、各事业部没有分支机构。,标杆启示,1、新业务开发设有专门的部门； 2、国际化公司需要驻外机构； 3、信息平台可设立专管科室； 4、可以考虑内外有别的组织架构； 5、二级组织可部分设置。,组织调整建议,1、扩建新能源及汽车电动化研究部为新业务开发部； 2、汽车产业部可再下设规划室、信息室、汽车专项室； 3、首先在印度设立战略分部，然后再拓展其它国家； 4、在欧曼等业务单位试行开设战略分部； 5、新业务研究要加强与证券研究部的合作。,32,3、人力资源调整建议,人力现状问题,1、人员不足，经验不足、汽车产业人员缺乏； 2、薪酬体系缺乏柔性设计、没有竞争力；,标杆启示,1、实行内外有别的薪

12、酬体系； 2、战略部门需要高素质人才。,人力调整建议,1、增加招聘人才的 编制； 2、对战略部门薪酬体系给予一定弹性，视运行情况再决定是否采取内外有别的组织架构。,33,五、调整后的战略与发展部1、战略与发展部定位理念、业务、组织与人力规划 2、宏观研究部 3、产业研究部 4、新业务开发部 5、证券研究部 6、国际化研究部 7、印度战略部,34,1.1、战略与发展部的定位与理念,部门发展理念：学习型组织、咨询型部门 工作原则：认真 刻苦 实践 博学 洞察,部门定位：一个核心、四个目标 一个核心：以科学、专业的研究成果为核心。 四个目标： 1、以促进新业务的跨越式发展为目标； 2、以促进公司海外

13、业务的跨越式发展为目标； 3、以促进公司原有业务健康、快速发展为目标； 4、以做好集团管理层的优秀参谋工作为目标。,35,秘书型,参谋型,咨询型与产业推进型,当前阶段以招聘人才、重大专项研究为工作重点。,1.2、战略与发展部的发展阶段,36,1.3、战略与发展部业务要素规划,注：新业务研究对于投资业务的支持，由战略与发展部之新产业开发部、汽车产业研究室、国内研究室与并购投行部之证券研究室联合研究支持。,37,战略与发展部组织架构,1.4、战略与发展部组织架构规划,战略与发展部,宏观研究部,汽车产业研究部,国际化研究部,新产业开发部,印度战略部,新能源及新能源汽车研究室,新产业研究室（含物联网）,产业联盟管理办公室,战略规划室,汽车专项研究室,信息管理室,大宗商品研究室,国际情报室,国内研究室,原有部门更名或重新设置,新增分支机构,2,6,4,4,3,8,3,4,6,欧曼战略部,俄罗斯战略部,巴西战略部,印尼战略部,轻型商用车战略部,乘用车战略与品牌部,7,未来拟设立分支机构,注：在没有设立战略分支机构的事业部，对接机构为各事业部的市场管理部与综合管理部,7,38,人员配置规划,1.5、战略与发展部人力资源规划,新产业开发、汽车产业研究、宏观研究都需要增加编制。,注：印度战略部暂按5至10人设计，欧曼战略部按6人设计。,39,为将战略与发展部建设为福田集团的 咨询型部门而奋斗！,