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1、如何快速持久成功推行精益生产如何快速持久成功推行精益生产读冲出重围有感写在最前面的话！精益生产虽好，但是仅仅靠学习，并不能超越对手！精益生产虽好，但是仅仅靠学习，并不能超越对手！我们一定要闯出一条更好的路，才有可能打败对手！我们一定要闯出一条更好的路，才有可能打败对手！事实上，精益生产的推行方式与企业目标是不符合的！既然说“精益生产”的推行方式不符合企业的目标，我们还是回到一个非常古老的话题，企业的目标到底是什么？否则，大家会说我在哗众取宠，无病呻吟！（1）企业的目标及其实现途径那我们来看，企业的目标到底是什么？以及如何实现企业的目标？企业的目标，这个老生常谈的话题，地球人都知道，企业的目标只
2、有一个，就是“利润” 。这是毋庸置疑的。企业的目标绝对是利润！因为对于任何投资行为来讲，利润是唯一的动力和目的。如果将企业的目标进行量化，对于企业来讲，应该赚多少利润呢？答案很简单“赚尽可能多的利润” 。不管企业所处的行业有多么不同，企业自身的状况有多么不一样。所有企业的目标总是唯一的利润最大化（即：MAX 利润） 。道理很简单，对于投资，能赚两块钱，谁都不愿意赚一块钱。企业要如何才能实现利润最大化的目标呢？很明显，在 Max 利润的驱动下，企业应该将所有能赚钱的项目都做了。从消除浪费的角度来看，就是要把企业中所有的浪费都消除了。这样企业的利润就实现最大化了。这是非常理想的状态。但很明显是不现
3、实的！对任何企业来讲，所能投入的资源都是有限的。这里有限的资源，并不是单纯的指资金，还包括了人员、能源以及时间等等一系列企业所拥有的要素，这些资源都是有限的。在有限资源的限制条件下，企业不可能把所有能赚钱的项目都做了，也不可能消除所有的浪费。任何企业所追求的，都必然是在有限投入资源的前提下获取最大的利润。这就要求，为了实现利润最大化的目标，企业应该把有限的资源投入到最赚钱的项目上，消除浪费，也应该消除最主要的浪费。用简单的等式来描述企业的目标，就是：Max 利润利润=Max 产出产出 Min 投入投入从这个等式，我们就可以得出：为了实现利润最大化的目标，企业应该将有限的资源投入到收益最大的项为
4、了实现利润最大化的目标，企业应该将有限的资源投入到收益最大的项目。从而实现用最少的投入获取最大的产出。目。从而实现用最少的投入获取最大的产出。不管是产出最大化还是投入最小化，都不能实现企业利润最大化的目标。不管是产出最大化还是投入最小化，都不能实现企业利润最大化的目标。理清了企业的目标，接下来我们再来看精益生产。不过，在看精益生产之前，我们还是先来看一下 6sigma 改善。因为二者的联系非常紧密，而且有联合的趋势。（2）6sigma 改善的目标及过程众多周知，6sigma 是一种快速地、突破性地改善，一种可以在短时间内取得突破性改善的方法。其追求“零缺陷” （zero defect） 。6s
5、igma 在追求“零缺陷”的改善过程中，认为所有的缺陷并不同等重要，而是认为重要的 20%的缺陷占据了总体缺陷的 80%。这就是“二八定律” 。6sigma 完全不主张全面消除品质缺陷。而是认为要寻找重要的完全不主张全面消除品质缺陷。而是认为要寻找重要的 20%的缺陷，集的缺陷，集中资源消除这些重要缺陷，以求在最短的时间内取得突破性的改善。中资源消除这些重要缺陷，以求在最短的时间内取得突破性的改善。整体来讲，6sigma 的改善过程中。在 D 阶段，通过寻找、筛选缺陷，找出其中最重要的 Top3 或者 Top5 缺陷。在后续的阶段中，通过 M 阶段、A 阶段不断地对影响品质的主要因素进行筛选。
6、在 I 阶段，对极少数的关键因素进行改进，从而取得在上品质大幅度、地突破性地快速提升。最后，对关进因素进行管控，确保项目改善成果。纵观整个 6sigma 项目，就是一个寻找重点问题，解决重点的过程。把“二八原理”运用到淋漓尽致，这才是 6sigma 项目能够在短时间内取得突破性收益的关键。而 6sigma 改善的诸多工具，都是在为准找和改善主要问题服务的。很明显，6sigma 的改善过程是符合企业追求“利润最大化”的目标的。我们不禁要问，既然 6sigma 的改善可以在短时间内取得突破性的改善效益，为什么精益生产不可以在最短的时间内取得突破性的效果呢？（3）精益生产目标及其推行如果我们把“二八
7、原理”应用到企业的浪费中，我们是不是可以得出下述的结论：在企业所有的浪费中，在企业所有的浪费中，20%的主要浪费占据了企业浪费成本的的主要浪费占据了企业浪费成本的80%。如果认同上面结论的话，是不是意味着：只要消除或削减重要的只要消除或削减重要的20%的浪费，企业的浪费成本就可以快速、大幅度的浪费，企业的浪费成本就可以快速、大幅度地降低。而不是消除所有的浪费！地降低。而不是消除所有的浪费！基于上述的结论，我们再来看精益生产的改善。精益生产主张全面消除企业的浪费，从而不断降低企业成本，以获取更多利润。在这个过程中，对浪费进行了总结，形成了“七大浪费” 。精益企业要全面消除“七大浪费” 。精益生产
8、追求“零浪费” 。在改善的目标上，可以说精益生产与 6sigma 是殊途同归！并无差异。但是，精益的改善的中，同样有诸多的工具。这些工具都是为了寻找和解决问题而存在的。在企业生产的过程中，不可避免地会受到人员、设备、材料、方法等各种异常因素的影响，从而导致生产受阻，我们习惯性地希望通过各种方法来消除这些异常。比如导入 TPM 和“自働化” ，是要提高设备的稳定性，从而减少设备故障对生产的影响，SMED 是为了减少转换的浪费，通过实施价值流和 JIT，是为了消除库存的浪费但是，依据“二八原则” ，我们需要回答一个最基本的问题，我们努力运用各种工具，想要消除的浪费是企业重要的浪费吗？如果不是，消除
9、了这些浪费，虽然有助于企业更好地运行，但并不足以从根本上改善企业的状况，这很明显违背了企业利润最大化的目标。若连浪费是多少，在哪里都不清楚，谈消除主要浪费？无异于痴人说梦！试想：（1）我们努力推行 SMED，希望减少转换的浪费，但是，如果有明确地数据证明转换的浪费其实只是工厂浪费中不到 5%，你还要继续这个项目吗？（2）我们努力推行 TPM，我们能消除所有设备的异常吗？我们能消除设备的所有异常吗？若不能，我们应该怎么办？（3）极端一点，在导入精益生产的时候，我们习惯性地完成 VSM，要消除库存的浪费，能肯定库存浪费就一定是所有企业最大的浪费吗？（如果真是的话，也许每个企业的精益生产都可以成功了
10、！呵呵，极端了一点！） 我们不得不承认一个简单的事实不管是什么精益的方法或者工具，其目的都是尽可能多地消除浪费。对比精益生产的改善与 6sigma 改善，我们会发现二者最大的不同在于重点。为什么精益生产的改善不能专注于重点呢？我们会有诸多的理由，甚至借口。每个企业的行业不同，浪费的重点很难把握。或者管理方式不同对于 6sigma 来讲，不论是什么行业的企业，什么类型的企业，都是要从重要的缺陷进行改善。这才是 6sigma 改善也精益生产改善的最大不同。举个极端的例子，假设一个工厂只生产一种产品。若果这个工厂要进行品质改善，所有的 6sigma BB 都会找到这个产品的缺陷，并找出最主要的 20
11、%的缺陷，并运用 DMAIC 流程针对主要缺陷进行改善，6sigma BB 的能力有高有低，表现的最终结果只是缺陷降低比率上的差异。但是，针对某个产品进行 LP 改善，几乎每个 LP 工程师改善的模式就千差万别了，要推行 5S，要推行 TPM，要进行 VSM 分析，要进行平衡分析，要推行看板，要减少库存，要进行员工培训，要推行 cell line，要消除动作浪费（其实归结起来，也就是消除七大浪费了）既然推行方式千差万别，效果也就有云泥之别。而 LP 工程师会认为企业的问题是千差万别的，所以采取的对策当然不同。但是，我认为 LP，需要考虑的一个重要问题就是为什么每个 LP 工程师的对策是各不相同
12、的，为什么不能从最大的效率问题进行改善。我们不得不承认，任何行业的企业，其目标都是追求利润最大化，也都会任何行业的企业，其目标都是追求利润最大化，也都会受到资源有限性的约束。要想实现利润最大化的目标，企业就应该将主要资源受到资源有限性的约束。要想实现利润最大化的目标，企业就应该将主要资源集中在重要的浪费上，而不是全部的浪费上。集中在重要的浪费上，而不是全部的浪费上。我们也不得不承认，企业在推行精益生产（企业在推行精益生产（LP）的过程中，根本不可能消）的过程中，根本不可能消除所有的浪费，同样因为资源的有限性。除所有的浪费，同样因为资源的有限性。只要消除主要的 20%的浪费，就足以使企业的状况发
13、生根本的改变，而且，随着问题的不断解决，企业的主要浪费也会不断改变，持续专注于改善最主要持续专注于改善最主要的的 20%的浪费，企业推行精益生产（的浪费，企业推行精益生产（LP）的过程必然会被大幅度缩短。这才是）的过程必然会被大幅度缩短。这才是企业实施精益生产的的捷径，也是符合企业目标（利润最大化）的最正确的路。企业实施精益生产的的捷径，也是符合企业目标（利润最大化）的最正确的路。如果认同上述的观点，也许对我们来讲，深入思考：为什么在为什么在 6sigma 改善上，抓重点就这么简单，而在推行精益生产消除浪费改善上，抓重点就这么简单，而在推行精益生产消除浪费的过程中，寻找重点就这么困难。这才是我
14、们推行精益生产的时候要重点考虑的过程中，寻找重点就这么困难。这才是我们推行精益生产的时候要重点考虑的问题。的问题。精益生产的理念虽好，但在方法上并不是没有缺陷！精益生产的理念虽好，但在方法上并不是没有缺陷！工具永远都只是工具，工具的价值最大化，取决于运用工具解决什么样的工具永远都只是工具，工具的价值最大化，取决于运用工具解决什么样的问题，而不是工具本身有多么先进，多么神圣！只有抱着这样的思想，才能不问题，而不是工具本身有多么先进，多么神圣！只有抱着这样的思想，才能不为工具所困，才能真正驾驭工具，让工具为我所用。这才能为工具所困，才能真正驾驭工具，让工具为我所用。这才能无招胜有招！无招胜有招！题
15、外话在工作中，我们习惯性地每天喊着“要抓重点” ， “要解决主要问题”等等。但是，真的解决了主要的问题吗？对于企业来讲，判断企业的主要问题是否得到解决的最直观的判断依据就是看结果，企业的效益是否获得大幅度地提升？这是一个简单的因果关系，既然企业的主要问题都解决了，企业的效益还不会大幅度提升吗？“抓重点” ，不应该仅仅是一种理念，而应该有具体可行的方法去支撑。否则，再好的理念，都只能是空中楼阁。冲出重围冲出重围目录及导读目录及导读前言“中国制造”可以有快速崛起的捷径1、 “利润！我要的是利润！”六月底，一份工厂的生产力提升总结报告，让王冲被 BU（事业部）的李总抓过去，猛 K 了一顿，原因很简单
16、王冲自年初调任广州二厂的厂长以来，工厂并没有出现利润显著提升的结果。最后被通牒如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。2、用工荒逼死我也没用屋漏偏逢连阴雨！工厂 CD-7 的订单大幅度增加，工厂不得不新增 20%的员工。但是，王冲不得不面临一个非常棘手的问题HR 招不到足够的员工。王冲又该如何？改善！改善！再改善！3、逃离北上广王冲所在的是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列困境的连环打击的情况下，陷入了成本的泥沼。面对这种困境，公司不得不导入自动化设备提升生产力，同时将部分工厂迁徙到人工成本更低的内地或者东南亚的国家。逃离北上广的并不仅仅是人，还有企业！4、消除七大浪费与企业目标的悖论在迷茫中，王冲给之前的老板打了个电话，对企业的目标进行思考，得出了量化的企业目标利润最大化，并对精益生产和 6sigma 进行宏观的对比，得出了企业的获得利润最大化的途径把主要的资源放在
