3c模型

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1、3C 战略三角模型（三角模型（3Cs3Cs StrategicStrategic TriangleTriangle ModelModel） 3C 模型简介 3C3C 模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（KenichiKenichi OhmaeOhmae）提出的，他强调成功）提出的，他强调成功 战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即 1.1. 公司自身（公司自身（CorporationCorporation）。）。 2.2. 公司顾客（公司顾客（Custome

2、rCustomer）。）。 3.3. 竞争对手（竞争对手（CompetitionCompetition）。）。 只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。 大前研一将这三个关键因素称作为大前研一将这三个关键因素称作为 3C3C 或或战略三角战略三角。 公司战略 公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争 优势：优势： 选择性和程序化。选择性和程序化。 企业没有必要在各个功能领域

3、都占据领先优势，企业要能够在某一企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一 核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优 势而获得提升。势而获得提升。 以自制或购买为例。在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就以自制或购买为例。在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就 成了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，成了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供

4、营商， 那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上， 而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。 提高成本效益。提高成本效益。 通过以下三种基本方式实现通过以下三种基本方式实现 1.1. 较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。 2.2. 简单化、优化选择简单化、优化选择( (什么意思什么意思?)?)： 受理的订单。受理的订单。 提供的产品。提供的产品。 执行的功能。执行的功能。 这

5、种这种“摘樱桃摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能 被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。 3.3. 将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。 经验表明，经验表明， 很多情况下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。很多情况下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。 战略战略规划单位规划单位对于一个经营不

6、同行业，产品又售予不同顾客群的大公司，它所需运用的战略战略三角形及 其要制定的经营战略战略显然都不止一个。那么，是几个呢?应当在公司的那一级单位制定战略战略 才有意义呢? 为了制定和执行一个有效战略战略，经营单位必须有充分的经营自由度来面对三个关键角色 中的任一个。就顾客这一方面而言它必须面对市场整体，而并非只为某一局部。战略战略规划 单位如果划定得过小，即它在公司中的层次过低，它就会缺乏纵览整个市场前景的必要权利。 在这种情况下，如果竞争对手都能够预见顾客的全部需要，包括那些因战略战略单位过小的限制 所无法察觉到的，这就会造成公司的不利条件。例如，假使一个顾客想买一整套电子器材， 而供方却只

7、有一种专用开关，这样的供应商就要吃亏了。 为了能够获得最大自由度以满足顾客的所有需要，从公司本身的角度来看，战略战略规划单 位必须拥有每一项重要功能，包括采购、设计、工艺、制造和销售、市场开发以及分配和服 务等。这并不说战略战略规划单位不能与其他单位共享某一种功能资源，例如研究与发展。这一 原则的真意在于：一个好的经营单位的战略战略必须能有效发挥与顾客及竞争对手有关的所有功 能，然而，作为一个战略战略规划就必须能挖掘、利用本公司的所有潜力以使自己区别于竞争者。 这种区别的形成，只能来自双方在功能实力上的差别，无论它是单一功能差别还是各种功能 复合形成的差别。 编辑战略战略规划单位的确定规划单位

8、的确定战略战略规划单位不宜划定得过于狭小，以至在战略战略三 C 方面缺乏必要的自由度。例如，农 用拖拉机的战略战略就没有什么用处，因为战略战略单位在公司中的层次过低了，第一它不能考虑农 民之外的产品应用以及其他的顾客群；第二它不足以对付制造船用、车用或工程机械设备的 专业制造商，他们几乎可在任何时候用一套带有边界条件的全新产品打入农用拖拉机市场。 在这种情况下，也许战略战略单位较好的选择是小型狄塞尔柴油机，因为这有足够广阔的前景和 充分的战略战略自由度。 出于同样的原因，如果战略战略规划单位划定得过宽，也无法建立切实有效的战略战略，例如一 个医疗保健战略战略包括医疗设备、医疗服务、医院、教育、

9、自我训练甚至社会福利等等。其战战 略略中三 C 的每一个角色可能都包括几十个具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它们所 组成的相关短阵如同一个复杂得难以理解的恶梦。这样一个战略战略就必须以员易解的词语表达， 或者得再付出极大的努力使之达到某种深度，才能对公司的战略战略推进有所作用。比较合理的 战略战略应由朗使一系列设备如血液分析仪、断层 x 光扫描器、智囊电子资料处理系统等与生产 相关的中间单位来构成。道理很简单：在这一层次上有着比较一致的需求的顾客和竞争 者因而，无论是技术上的还是销售上的功能差别均可能形成。 我们还可找到其他一些战略战略经营单位确定不当的例子。例如医院后勤供应“战略战略”

10、，某 公司采购部门的“战略战略”或农业部的一项水利工程“战略战略”，这些例子的问题在于它们都缺 少一个或更多的战略战略向量。要是根本没有竞争对手，也就不用制定其他战略战略，只要改进对顾 客的服务就行了。这些战略战略的另一个问题是规划单位缺乏充分的战略战略自由度，战略战略活动的余 地仅被限制在一两个职能部门，而这个部门对顾客的整体需要无力作出反应，更不用说对付 竞争者的综合性攻击了。 顾客战略顾客战略 依照大前研一的观点，顾客是所有战略的基础。 毫无疑问，公司的首要考虑应该是顾 客的利益，而不是股东或者其他群体的利益。 从长远来看，只有那些真正为顾客着想的公 司对于投资者才有吸引力。 顾客群体的

11、合理划分法： 按消费目的划分。按消费目的划分。 即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。 以咖啡为例。 一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡 边做交谈）。 按顾客覆盖面划分。这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。 此研究认为，不论营 销成本与市场面二者关系如何变化，营销收益总是在递减的。因此，公司的任务就是要优化 其市场面。 优化的依据既可以是消费者的居住地域，也可以是公司的分销渠道。通过这一 做法，企业的营销成本较之竞争对手将处于更加有利的地位。 对顾客市场进行细分。对顾客市场进行细分。在一个竞争激烈的市场上，公司的竞争对手极有可能采取与

12、自己 类似的市场手段。因此，从长远来看，企业最初制定的市场分割战略其功效将逐渐呈现下降 趋势。出现这样的情况后，企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产 品和服务才是他们真正需求的。 消费者组合的变化： 随着时间的推移，市场力量通过影响人口结构、销售渠道、顾客规模等等，不断改变消 费者组合的分布状态，因此，市场划分也要因时制宜。 这种变化意味着公司必须重新配置 其企业资源。 竞争者战略竞争者战略 大前研一主张，企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法， 追求在采购、设计、制 造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。 具体思路如下： 品牌形象差异化。品牌形象差异化。索尼和本田的销售

13、量比他们的竞争对手要高出许多，是因为他们在公 关和做广告上投入得更多。 而且，比起竞争对手来，他们的广告战组织得更加谨慎、细致。 当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。然而，瑞士腕表 业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险性。因此，必须对品牌形象进行长期有效的监控。 利润和成本结构差异化。利润和成本结构差异化。首先，从新产品的销售和附加服务上， 追求最大可能的利润。其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。当市场低迷的时候，固定成本较低的 公司能够轻而易举地调低价格。 由此，通过低价策略，公司极易扩大市场份额。这一策略 对于那些固定成本较高的企业有很大的杀伤力。 市

14、场价格过低的时候，他们往往寸步难行。轻量级拳击战术。如果公司打算在传媒上大做广告，或者加大研发力度，那么公司收入将会 有很大一部分消耗在这些附加的固定成本上面。中小企业跟市场巨擘在这样一些领域交战， 孰胜孰负不言自明。然而，企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，而不是一个 绝对数值上。这样一种可变的激励计划，同时能够保证经销商为了获取额外回报，加大企业 产品的销售力度。 很显然， 市场三巨头（Big Three Market Players）不可能为其经销商 提供这样的额外回报， 如此，他们的收益将很快遭受到中小公司的侵蚀。 Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono

15、 是日本企划师们津津乐道的三个字，即人、财、物(固 定资产)。 他们相信，只有当此三者达成平衡，无一冗馀或浪费，才能实现流线型的企业管 理。 例如：现金存量超出管理人员的资金需求量，就是一种浪费。相反，如果管理人员太 多，而供其支配的资金不足，同样也是一种浪费。由此产生的浪费还包括，财务管理人员不 得不把宝贵的时间花在如何分配有限的资金上。在此人、财、物三种资源中，应该最后配置 资金。公司首先应该依据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能 强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配置 。 一旦“人”的创造性被开发 了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业 构想和生产项目上去。决策检验决策检验经营单位的划定总会引起争议。因此在制定战略的过程中，当有关三个要害角色的基本 参数已经理清时，最好提出以下三个问题对选定的单位的合理性进行再解释： 顾客的要求是否已按本行业充分研究确定和理解，市场的区隔是否能使不同部分的 要求得到区别对待? 经营单位是否有能力对已确定的市场区隔中的顾客的基本需求作出功能上的反应? 竞争对手是否还有一些不同的经营条件，使他们能具有相对优势? 假如答案使人有理由怀疑经营单位在市场进行有效竞争的能力，这一单位应重新确 定以便更满足顾客的需求和应付竞争的威协。