周立新第10章-项目成本计划

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1、项目成本计划 周 立 新 博士 北京大学软件与微电子学院,学习项目成本管理的重要性,项目成本估算和项目收益是项目决策的重要依据，是高层领导最关心的问题 在批准的预算内完成项目是项目经理的主要职责之一 项目超出预算是IT等领域中项目管理存在的主要问题之一 .,讲课目录,基本原理 基本概念：成本、项目成本 项目成本的构成 项目成本的影响因素 项目成本管理 全寿命期成本管理 方案比选决策知识 成本管理中的现金流控制 成本计划过程 成本估算、预算,1.1 基本概念,成本：为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源 项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种费用总和。,可变成本： 随生产量或工作量而变。如物料、

2、供应品、工资等。 固定成本： 不随生产的变化而变化的非重复成本。如设置费、租赁费等。直接成本： 直接可以归属于项目工作的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料等。 间接成本： 一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等。沉没成本： 在过去已经花的钱，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。 机会成本： 如果选择另一个项目而放弃这一项目的收益所引发的成本。,1.2 项目成本的影响因素,质量与成本：质量故障成本和质量保证成本 重大不符合项 工期与成本 与质量三角形 市场价格与成本 不可预见的市场浮动，汇率和利率等 管理水平与成本 预算估算偏低 资源计划不周(资金、设备、人员）

3、 甲方决策失误 更改设计太多（增减开支，影响施工进度，不利于控制） 承包商没按时交工，供货商不按时发货,1.3 项目成本管理定义,项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的各个过程。1. 成本估算 2. 成本预算 3. 成本控制,1.4 全寿命期成本管理,项目的费用管理绝对不单纯是项目实施建设的费用管理,而应考虑项目全寿命费用的控制和管理.在项目决策阶段进行可行性分析就是进行全寿命费用的考虑。,1.4.1 全寿命费用的组成,全寿命费用C=C1+C2 C1: 设计、生产项目产品的费用（制造成本） C2: 项目产品的使用费用，包括维修、能源消耗等等。,修改一个软件错误的相对开销,1.5 成

4、本管理中的误区（1） 计划阶段,业主或高层领导期望：尽快地、简单而又准确地估计项目的成本以最少的费用完成项目实际成本不要超支（如果超支则归咎于计划失误） 成本计划部门：尽量扩大成本，为成本控制留有余地尽量压缩成本以获得批准，实施阶段再要求追加 这将导致,项目技术经济分析失去客观依据，影响项目决策 建设成本最小化，不等于项目盈利最大 1）运营成本 2）建设工期,1.5 成本管理中的误区（2） 实施阶段,简单的成本控制 把实际发生成本与计划值进行比较 成本控制与进度控制的脱节 成本的度量不能反映进度的情况 懒于估计项目完成时的实际成本 需要大量的工作量 人口普查,项目成本管理的科学方法,项目全寿命

5、周期成本优化1）建设成本与运营成本的统一 2）建设成本最小化与项目盈利最大化的统一 项目全过程成本动态控制1）成本动态控制2）成本、进度与质量控制的统一3）快速预测项目完成时的成本,1.6 方案比选决策知识,可行性研究报告的组成：背景、技术可行性、经济可行性、环境评价、国民经济评价等 现金流分析： 项目收益，利润，动态现金流分析，NPV分析，IRR,投资回收期分析。,1.7 成本管理中的现金流控制,项目对组织的长期和全局影响要看现金流 确保及时地从客户那里收到足够现金以便支付项目进行中的各种费用，要预测现金流分析，对于业主，就要有足够的预算现金来实施项目活动。 控制现金流的关键是保证流入要比流

6、出块，如果不足够的现金来支付各种费用，就要借款，发生财务费用。合同支付条款。 如同血液流过身体，健康表现，预测竞争对手的可以了解战略规划效果在财务上的反映，了解其情况，做出扩大还是缩小规模的决策。才能持续发展。,2. 项目成本管理,项目成本管理包括涉及成本计划、估算、预算、控制的过程，以便保证能在已批准的预算内完成项目。,项目成本管理,7.1 成本估算,.1 输入.1 事业环境因素.2 组织过程资产.3 项目范围说明书.4 工作分解结构 .5 工作分解结构字典.6 项目管理计划.进度管理计划.人员配备管理计划.风险登记册.2 工具和技术.1 类比估算.2 确定资源费率.3 自底向上的估算.4

7、参数估算.5 项目管理软件.6 供应商投标价格分析.7 储备金分析.8 质量成本.3输出.1 活动成本估计.2 活动成本估计支持细节.3 请求的变更.4 成本管理计划（更新）,7.2 成本预算,.1 输入.1 项目范围说明书.2 工作分解结构.3 工作分解结构字典.4 活动成本估计.5 活动成本估计支持细节.6 项目进度.7 资源日历.8 合同.9 成本管理计划.2工具和技术.1 成本汇总.2 储备金分析.3 参数估算.4 资金限制平衡.3 输出.1 成本基线.2 项目资金要求.3 成本管理计划（更新） .4 变更请求,7.3 成本控制,.1 输入.1 成本基线.2 项目资金需求.3 绩效报告

8、.4 工作绩效信息.5 批准的变更请求.6 项目管理计划.2工具和技术.1 成本变更控制系统.2 绩效测量分析.3 预测.4 项目绩效审核.5 项目管理软件.6 偏差管理.3 输出.1 成本估算（更新） .2 成本基线（更新） .3 绩效测量.4 预测完工.5 请求的变更.6 推荐的纠正措施.7 组织过程资产（更新） .8 项目管理计划（更新）,项目成本管理,2.1 成本估算,应急储备 管理储备,估算的类型,美国国际造价师协会（ACCE ）,成本/投资的分解和编码体系,1 项目成本管理的基础和前提 2 原则： 与WBS一致,OBS,ABS灵活性原则与标准编码的联系或对应有利于费用/投资数据的分

9、解和综合与项目管理组织OBS的一致性有利于项目全过程的投资数据比较分析简明、清晰，易于掌握,成本分解结构（CBS）,按层次分解,WBS示例,新设备安装运行 1000,设备调试 1400,设备安装 1300,布局设计 1200,总体设计 1100,厂址 分析 1110,选择 设计 1120,机器 布局 1210,工艺流 程设计 1220,加工1310,装配1320,安装 设备 1330,测试 设备 1410,试生产1420,测试 建筑 物 1323,组装 部件1322,把零件 运往工 地 1321,表示预算和责任的WBS编码,WBS示例,成本估算的工具和技术,成本估算方法,1 自上而下法（类比估

10、算法 ）特点：上层根据其它类似项目经验，估计出项目整体成本和构成项目的子项目的成本，自上而下层层传递，直到最底层。优点：整体估算比较准确； 避免过分重视一些任务而忽视另外一些任务。 缺点：可能出现下层人员认为分到的估算不足以完成任务，却保持沉默。2 自下而上法 特点： 基于WBS体系，自下而上各层根据资源需求估算成本，然后层层进行汇总，得到项目的整体成本。优点：在子任务级别上相当准确；项目成员清楚需要的资源量。 缺点：难以保证所涉及到的任务都被考虑到。下层人员可能会过分估计自己所需要的资源，以备被 “削减”。,成本估算方法,3 参数模型法 利用项目特性参数建立数学模型来估算项目成本。 比如：

11、建筑面积：每平方米价格 生产能力：每单位生产能力价格 出版商：字数、开本、印数 软件：巴里.勃姆成本模型（COCOMO），以源代码行数和功能点数等参数估计。,COCOMO估算模型,估算成本包括,直接成本：人、材料、设备等 间接成本：不好直接分摊的成本，间接率 不可预见费 10% 储备金：价差预备费、应急储备金和管理储备金,影响估算的因素,市场价格：经济法规和价格政策 人为因素：出发点和工具的选取,任务执行者 具体估计人员的风格 专业评估人员 行业权威,实际的估算中的方法运用和项目经理的职责,灵活综合运用各种估算方法，考虑估算计算的时间和费用问题；尽量用简单的方法，全面考虑各种因素。说明估算方法

12、的合理性，考虑各种风险，进行事前考虑，招投标合同条款。,估算过程的协商机制,某 个任务所需要的资源和时间数量分别记为 R 和 t： 上级的估计为： R1 和 t1 下级的估计为： R2 和 t2 一般有： R1 R2 ； t1 t2协商的结果可能是：两方相互接近，但最终接受哪一方呢？(多方合意估算法) 投入边际回报规律,学习曲线,当项目涉及到陌生的业务领域时，成本估算，特别是劳动力成本的估算更为困难。 比如：项目需要组装30套复杂电子设备，公司对此没有经验。 成熟经验表明：组装多个该种设备，每一套平均需要大约80个工时。如果每个工时工资为20元，则组装30套电子设备的劳动力成本为： 20（元/

13、小时）80 （小时/套） 30 （套）=48000（元）,学习曲线,学习率：当产量以倍数增加时，工作效率也以固定比率提高，即产量增加1倍时，单位产量的时间会以固定的比例减少，这一比例称为学习率。单位产量所需时间为：,其中： Tn:第n单位产出所需要的时间 T1:第1单位产出所需要的时间 n:所生产的数量 r: lg（学习率）/lg2,生产数量为N 的产品需要的总时间为：,对30套电子设备组装，假定工作人员学习率是90%，每套需要80小时是经过10套后才达到的，因此： 第一套设备的组装时间为：r =lg(0.90)/lg(2)= -0.15280=T1(10)rT1 =113.52 小时 前10

14、套设备的组装时间为：,小时,后20套设备的组装时间为：20 80 =1600小时,总的劳动力成本：20（元/小时） （907.55+1600） =50151元 比估算的48000元多了2151元，约4.48%.,成本估算项目全寿命周期,在设计阶段兼顾考虑： 建设成本 运营成本 运营收益 设计阶段的多投入往往有回报的 这些努力可以减少项目运营成本,或是增加运营收益（国企改革和千年虫问题）. 评估所做的一切努力是否值得，也就是:“这果汁是否值得挤榨”,2.2 成本预算编制,成本预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总,以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准（PV曲线）。项目范围说明书提供了汇总预算

15、，但计划活动或工作包的成本估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。,2.2 成本预算,是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目的成本绩效 一般以s曲线形式表示,项目预算特征,与面向活动预算的不同 是一种约束，资源分配计划，并不能满足所有的利益需求，体现公司政策和战略导向。 也是一种控制机制，是一种比较标准。 零基预算说出项目的理由，决策和产出预算各个职能部门对某一项目的贡献来定预算 CEO, CFO, CTO, CIO,成本预算编制,项目总预算分摊到各个工作包 工作包预算成本分摊到各个活动 确定各个活动预算的投入时间 制定项目累计预算成本曲线C 使用WBS 使用甘特图法 方法同估算，自上而下和自下而上,建造 60 000美元,项目预算,包装机项目的每期预算成本 （单位：千美元）,累积预算成本曲线（BCWS或PV）,