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1、企业的变革和变革的管理,Business Transformation & Management 合肥学院 赵良庆教授,资料来源:http:/,主要内容,企业变革理论 企业技术变革 企业制度变革（产权制度、组织制度、文化制度等） 企业管理变革 企业变革管理,单元一、企业变革概论,Introduction to Business Transformation,企业变革概论,企业变革定义 企业变革的模型 企业变革的类型,一、企业变革的定义,1企业变革的定义,变革是企业为适应外部和内部环境变化而进行的自身改变。 这些改变既包括企业战略、组织、技术和程序等一类显在因素的改变，也包括企业制度、员工价值观
2、、经营理念和行为等内在因素的改变。,对战略从根本上进行重新思考 对组织（制度)、技术、流程彻底翻新 以使产品的成本、品质、服务和速度等获得革命性的改善,2企业变革的缘由,世界是在不断变化中发展的，人类社会的发展史就是一部变革史。变革正在影响人类生活的方方面面，无论是个人，还是组织。 无论是大公司还是小公司，成功的公司还是处于危机中的公司，都在努力地进行变革，像结构重组、规模合理化、业务流程重组、文化重塑等等。其目的在于改进企业经营方式，使企业更好地适应变化的市场环境，增强竞争力。,2企业变革的缘由(外部）,企业变革反映了更大范围内政治、社会、经济和技术的变革。政府政策的改变、社会事业发展要求企
3、业承担更多的就业和环境保护责任，经济全球化和市场竞争加剧对企业的冲击，客户需求的多样化和个性化，技术变迁尤其是信息技术的飞速发展，对企业经营的各个方面，如采购、制造、销售、服务等产生深刻的影响，都会引发企业的变革。,2企业变革的缘由（内部）,企业的发展自身也需要改革。一方面，当企业快速成长到一定极限时，公司发展趋于稳定而停滞，只有变革才能为企业增添活力，延长企业的生命周期，或将它导入新的周期。另一方面，企业能够预见它所面临的新机遇与挑战，发现自身问题，从而有计划地进行变革，主动地实现组织的目标。（创造市场） 企业遭遇困境更需要进行变革。,3 变革的两种形式,适应性变革 创新性变革,创新性变革：
4、熊彼特创新理论,技术创新 制度创新 管理创新,4 企业变革需要管理,客观地说，不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中的盲目性，将使他们付出沉重的代价。大量实践告诉我们，管理变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。,哈佛商学院曾对93个发生重大变革的组织进行调查研究，结果发现：有74%的变革案例在实施过程中遇到了意想不到的问题，从而使变革受到挫折。这说明变革的失败或未能达到预期目标的情况相当多，企业变革需要管理。企业变革的艰巨性，是与变革的特征分不开的。,A 变革的系
5、统性,一项变革，常常因牵一发而动全身，需要通过系统思考，在抓住关键因素变革的同时，进行配套改革才能奏效。,B 变革的复杂性,由于未来变化的不确定性，增加了变革的难度和风险。,C 变革的创新性,变革必须以创新的精神，用新的观念和思想、新的方式和方法代替传统的东西并付诸实施，但会遇到形形色色的阻力与抵抗。,D 变革的群众性,变革不是少数领导层或管理层可以包办代替的，因为真正的变革必须最终落实到操作层次，为全体员工所认同和执行。,E 变革的持久性,变革的成果必须贯彻到日常经营活动中去，不能中断和夭折。,5 管理变革的任务,识别企业变革的需求与时机，确定变革的取向和目标，提出变革的具体任务；（时机）
6、制定变革的总体计划，确定变革的具体内容与切入点，安排变革各项内容的具体进度与指标，并将它落实到各部门、各单位，配置必要的资源以保证计划的实施；（计划） 组织全体员工，共同完成变革的计划，其中包括成立变革管理的机构，配备人员，发动员工参与；（组织）,5 管理变革的任务,进行变革进程的控制，通过不断检查变革的实施情况与计划目标进行比较，一旦发现偏差即采取措施加以纠正；（控制） 评估和考核变革的实绩，对于尚未达到绩效标准的，设法纠正与补救；对于已达到绩效标准的，给有关人员以激励，并确定下一步变革的任务。（评估）,5 管理变革的内容,管理变革的内容视变革目标而定，其覆盖面可能只涉及部分过程或职能的局部
7、变革，也可以是公司的整体变革，以及合作企业之间的整个供应链的变革；可以只涉及管理的变革，也可以涉及技术与管理的同步变革。,6 管理变革的目标,管理变革的目标是使企业更具竞争力，超越竞争对手而在市场竞争中获胜。提升竞争力的最终目的在于实现股东、职工、用户与社会价值的最大化，实现企业的使命和目标。,7 管理变革类型,渐进式变革 激进式变革,二、企业变革的模型,企业变革周期 格雷纳（Greines）五阶段增长模型,创造力推动企业增长，后期出现企业领导权的危机； 指导推动企业的增长，随之出现自主权的危机； 授权推动企业增长，但又出现了控制权的危机； 协调推动企业增长，接着出现官僚作风的危机； 配合推动
8、企业的增长，同时必然酝酿着新的其他危机。,企业发展的五个阶段,创业阶段 在企业创业的初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。由于此时的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。,经过1-3年的发展，可能进入一个危险期，企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表进行控制，找到一个更职业化的经理人。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发
9、现，要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息。,集体化阶段 第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。,由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系，那么企业就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。,规范化阶段 第三个阶段的重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发
10、展鸿沟。这时大多数企业高速成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。,但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。,精细化阶段 跨越第三个鸿沟后，马上进入了企业发展的第四阶段，即精细化阶段，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系
11、统来支撑。但官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。,合作阶段 这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。 但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。,公司变革的一般框架,领导者,产生变革动力,组织与文化的融合,变革的程 序与结构,
12、勾画未来愿景,1 产生变革动力,面对现实 开发和分配资源 提高绩效标准 建立理想行为模式,面对现实,通过分析外部环境和内部条件，对照标杆企业，产生对现状的不满，了解即将到来的变革和程序。,开发和分配资源,利用一切可以利用的资源支持变革，同时通过资源的开发与分配也可以显示公司变革的决心，从而树立员工信心。,提高绩效标准,作为变革的目标，激发员工以创新的方式改变工作，推动变革的实施。,建立理想行为模式,这种行为模式必须是明确的、可观察的，以规范变革的行为，让全体员工都按新的可期望的绩效和行为模式行事。,2 勾画未来愿景,勾画愿景 建立新的商业模式 整体分析 确定变革的切入点,3 组织与文化的融合,
13、制度与组织重构 调整基础要素 重塑企业文化 培养核心竞争力,4 变革的程序与结构,重建教育和参与机制 建立协调机制 构建沟通和反馈机制 设立顾问支持,5 领导者,有效的领导者应该具有3个基本特征： 具有变革的坚强信念，坚信变革对公司获得竞争优势是必不可少的，而且主张彻底变革，从根本上改变现状； 能够清楚地以令人置信的愿景表达这种信念； 通过关注、协调、鼓励等形式发动全体职工，将组织的软件和硬件资源融合在一起，实现变革，并将变革成果制度化。,企业变革的过程,变革的序列模型,环境因素,内部因素,分析变革,策划变革,实施变革,三、企业变革的类别,企业变革的类别,成功企业重新定位 危机企业重获生机 购
14、并企业融合一体 进取企业创新变革 国有或家族企业的改制,成功企业重新定位,即使是成功的企业，也需要通过不断变革以适应变化了的竞争环境和提高经营绩效。但成功企业的普遍特征是过去的业绩比较辉煌，人们往往满足于已经取得的成绩而看不到变革的需求与时机，产生一种成功的惰性。在这样的企业发动变革，让大家认同变革的必要性与紧迫性最为重要。,危机企业重获生机,危机企业变革的初始条件与成功企业截然相反。它们一般具有强烈的变革要求和危机感，迫切希望通过变革重获生机，但缺少足够的资源去支持变革。此外导致它们步入困境的管理缺陷根深蒂固，阻碍着企业的变革。因此，危机企业的变革难度相当大。,购并企业融合一体,购并企业的变
15、革具有特殊性。由原来两个具有不同经营理念和文化背景的企业合并为一个新公司，在组织上、业务上和文化上会遇到各种碰撞和冲突，难以组成一个真正意义上的整体公司。在这种情况下，变革将担负着将它们融合成一体的任务。,进取企业创新变革,创新是企业生存和发展的不竭动力，也是企业竞争力的源泉。 创新既指技术创新，也包括制度创新。两者相伴而生。 技术创新要建立在公司愿景、战略和目标的基础上；技术创新要求对创新进行有效的管理和领导；技术创新是一种集体活动，涉及企业任务与工作流程的变革；,国有或家族企业的改制,国有企业或家族企业改制为股份公司涉及所有制的变革，重点在于企业制度的转制，其他方面的变革都是由体制变革派生
16、的。,单元二、企业变革理论,Business Transformation Theory,一、企业变革的理念,企业的变革首先是管理理念的变革。（第一道工序） 确定管理的变革取向的关键是明确企业要“做什么”，能“做什么”，应该“做什么”，然后再决定“怎样做”。,1 我们的企业是什么？（事业理论）,在德鲁克看来，回答“我们的企业是什么？”这一问题，是所有管理者实施变革前的首要任务。,德鲁克的事业理论由三个部分组成： 组织对其所处环境的假设：社会及其结构，市场、客户和技术（要求什么） 组织对其特殊使命的假设（应该做什么） 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设（有无能力）,有效的事业理论应该具备的特点： 环境、使命和核心竞争力的假设须是符合现实的； 三个方面的假设必须相互协调； 事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解； 事业理论必须不断经受检验。,2 顾客决定了我们的企业是什么,一个企业不是由公司的名称、规章或组成公司的条款来规定的。满足顾客的需求就是每一个企业的使命和宗旨。因此，“我们的企业是什么”这个问题的答案只能从外部、从客户和市场中才能找到答案。,
