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1、建立成功的财务管理体系,企业成功的要素分为必不可少的四个层次,清晰的 远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标 实现远景目标所需的积极的致胜战略 雄心勃勃的业绩目标,确保战略有效实施的公司组织结构 分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系,指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序 确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制,日常经营活动所需的专业技能及程序 确保公司经营安全，规避风险的内控程序,严格的内控程序,今天将讨论的内容围绕财务管理，分别
2、归属于不同的层次,清晰的 远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,以创造价值为导向的战略思想,条理清晰的财务组织模式,指导业务单元发展方向的规划程序 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序,保证交易安全的客户资信管理程序 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序,严格的内控程序,今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次,清晰的 远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,以创造价值为导向的战略思想,条理清晰的财务组织模式,指导业务单元发展方向的规划程序 指导业
3、务单元日常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序,保证交易安全的客户资信管理程序 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序,严格的内控程序,麦肯锡的观点, 为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本 什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去 该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理,市场经济中的资本流动,工业金融服务业,企业,资本提供者 股东 国家，省级或地方政府 雇员 机构 私人投资者 债
4、权人 银行 机构,愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会,但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报,中国某集团似乎在创造价值,销售收入 人民币亿元,资料来源： 年度报告；麦肯锡分析,1993,1994,1995,年递增率=35%,净利润 人民币亿元,1993,1994,1995,年递增率=26%, 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善,不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值,净利润 销售回报率(ROS) 每股收益,产量 市场份额,可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本,衡量标准,缺陷,产值 销售收入 收入增长,忽略了生产
5、成本，销售费用及其它管理费用,最高管理层对公司的价值创造负有责任,投资资本回报(ROIC) 加权平均资本成本(WACC)以加权平均资本成本 折现的现金流量,最高管理层,资本投资者 股东 债权人,资本,回报 利息支付 股息支付 股票价格上涨,物质方面的投资,回报 收入 现金流量,零,企业,该集团的投资资本回报较低,资料来源： 年度报告；麦肯锡分析,-,-,+,税项 人民币亿元,固定资产和其它营业资产 人民币亿元,1993,1994,1995,10%,5.0,6.6,投资资本回报 百分比,23,23,35,税后营业净利润 人民币亿元,230,461,530,投资资本 人民币亿元,228,463,5
6、14,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,利、税前利润 人民币亿元,营运资本 人民币亿元,销售收入 人民币亿元,经营成本 人民币亿元,该集团实际上在破坏价值,资料来源：年度报告；麦肯锡分析,经济利润,人民币亿元,9.9,-12.0,-5.3,差幅,百分比,4.3,-2.6,-1.0,投资资本,人民币亿元,230,461,530,投资资本回报,百分比,10%,5.0,6.6,资本成本,百分比,5.7%,7.6,7.6,债务成本,百分比,4%,4,4,权重=85%,67%,67%,权重=15%,股权成本,百分比,15%,15,15,-,X,尽
7、管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方法是更好的管理工具,注重资本集中度 容易计算 有效的管理工具考虑资本投资者的要求(WACC) 比较容易计算 有效的管理工具考虑长期投资的时间价值 可以适用于非上市公司完全透明化 容易计算,资产回报率(ROA) 投资资本回报(ROIC)差幅* 经济利润折现现金流量 净现值股价 股票市值 股东回报(RTS),衡量标准,优点,缺点,忽略了资本投资者所期待的回报(WACC) 难以对风险不同的行业进行比较只能衡量一年的情况，不能反映多年的现金流量难以作为公司日常经营的管理工具可能不能完全反映将来的现金流量 只能衡量上市公司,* 差幅=投资资本回报(ROIC)加权平均资本成
8、本(WACC),中国公司必须开阔思路,从只关注,到关注更多指标，包括,产量 市场占有率 销售收入 净利润 每股收益,投资资本回报 差幅 经济利润 折现现金流量价值 股票市值(适用于上市公司),为中国经济及消费者带来利益 更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上 减少对国外资本投入的需求 创造更多的财富 驾驶宝典 http:/ 驾考宝典网,麦肯锡的观点, 为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本 什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去 该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所
9、有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理 驾照宝典 http:/ 驾考宝典网,价值管理是一个综合性的管理工具,将整个公司的价值创造与一线工作小组和雇员的日常运作活动联系起来指导战略，资源配置及经营运作的决策提供共同的价值观和针对公司管理者及各工作单位的透明的业绩评估方法推动公司业绩的迅速发展,驱动因素,评估股价增长及股息支付(RTS),经营单位经济利润(EP),长期加总,折现现金流量值,用于衡量各业务的短期总体效益,评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目,股东价值,价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系起来,生产周期时间 销售收入 单位成本 废品率 劳动生产率,
10、经营价值驱动因素，例如,公司各级用来制订目标和衡量业绩,公司/企业的市场价值,定义： 从投资者的角度，根据资本市场信息或企业内部信息，对某一个企业今后的经营业绩，用折现现金流量的方法所做的综合判断,投资者的判断,折现现金流量,经济利润=(投资资本回报-加权平均资本成本)X投资资本,揝Spread(差幅),ROIC = 投资资本回报率 WACC = 加权平均资本成本率,例如,经济利润=(10%-8%)X1,000美元=20美元,界定什么是经济利润(EP),经营单位1,经营单位3,经营单位2,经济利润,经营单位1,经营单位3,经营单位2,差幅,5%,经营单位1,经营单位3,经营单位2,投资资本,投
11、资资本回报,20%,加权平均资本成本,15%,营运资本,固定资产,股权成本,18%,债务成本,12%,投资资本,经营利润,X,-,+,+,经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具,与价值管理的框架相一致 未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等 年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经营方案的潜在基础 受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响,经济利润,与价值管理的框架相一致 接近股东价值 用于企业价值评估、战略决择以及长期性的*投资决策,折现现金流量,* 或任何单独一个时期,经济利润与折现现金流量相辅相成,关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济利润即价值联系起来,经营利润 资本利用
12、率 股本成本 债务成本 资本结构 营运资本 固定资产 其它净资产,投资资本回报率,加权平均资本成本率,财务业绩衡量标准,销售队伍生产率 设备利用率 生产周期时间 交货成本/时间 应收/应付款变化 产出率 单位产品成本 劳动生产率 废品率,关键业绩指标,投资资本,经营单位经济利润,各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行的分行零售业务,预估业务量和人员需求量(各项职能),各分行 是否 以较低 的成本 提供 有效 的服务,分行的 人员编制 是否有效,我们是否 在有效率 地使用 资源,是否达 到了 业绩标准,员工是否在富有 成效地工作,长期雇员成本 是否在控制中,支持性员工是否争取 了足够的重点潜在客
13、户,分行成本是否 在预算之内,是否最大程度地 优化了现金平衡,我们是否在 控制“运作”亏损,是否保持了 客户服务标准,分行是否在积极地 达到标准,预估量和实际人员数量的对比,将实际的小时数分解为全职、兼职、随叫随到和加班,使用的员工为所需员工的%,每笔业务的人工费成本,员工争取的重点潜在客户的数量(结合销售信息),根据预算的可控成本,平均所持现金,现金回流的频率,现金短缺程度和”误差“,客户收益和损失,客户满意度的衡量标准,平均、最大的排队次数和时间,对信件、电话等的反应时间,误差率,长期数据保存的质量,网点中的各工作领域,战略议题/目标,关键管理问题,相应管理信息,各网点,各网点,各层级的业
14、绩指标举例：一家欧洲领先银行的零售“微市场”管理,收入和支出,微市场 运作 是否 增创了 持久的 价值,微市场 运作是否 有盈利,微市场 运作 是否 有效率,我们是否 达到预定 的质量 标准,微市场活动是否盈利,资产负债中的数字是否 在按计划增长,我们是否在减少客户间的 交叉补贴,我们的销售流程是否在 增创价值,客户如何使用分销系统,我们是否在有效率地运作,客户是否对银行的服务 水平感到满意,我们是否正在实现 内部设定的标准,成本/收入比,风险调整后的资本收益率,资本/负债增长,各客户群盈利能力情况,销售管理层的总结汇报(个人和业务),各网点成本情况,各网点的业务量(包括ATM机),资源效率总
15、结,零售业务销售质量信息总结,业务质量信息总结,柜台人员服务质量信息总结,各网点的排队时间分布,误差率,实际与预算之比,战略议题/目标,关键管理问题,相应管理信息,我们是否 在微市场 中建立可 持久发展 的业务,我们是否正在实现足够的 市场渗透率,毛利率分析,根据数量和价值的总体市场分析,交叉销售对比,竞争对手活动分析,客户盈亏分析,本地营销方案的有效性,销售效率总结,ATM机的可获取程度,包括增长趋势,价值管理在公司各层级均可奏效,设计公司战略以使整个公司价值最大化 评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及资产出售等),公司总部,经营单位总经理,职能部门经理,一线工作小组及雇员,量化并比较不同经营单位战略方案的价值 分析并决定最好的战略方案,将管理流程与价值创造的目标相协调 将资源配置的有效性最大化,达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、生产率,组织单位,角色,将业绩标准与管理角色挂钩,管理角色,业绩指标,个人经营价值驱动因素,选取关键的价值驱动因素指标，从而将各级职能部门的目标与经营单位的价值创造目标协调起来,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,收入增长 市场占有率 单位成本 利、税前收入(EBIT) 资本周转率,投资资本 回报 经济利润,股东回报 股票市值 折现现金流量,4,价值管理为业绩文化提供共同价值观及流程,战略制定 目标设定 业绩衡量 激励机制,
