大庆培训-组织设计与管理0312

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1、,DEVELOP Consulting Ltd.,组织设计理论与实践,穆志强,一、组织设计和优化意义 二、企业组织结构特征 三、权变理论与权变因素 四、企业组织职能设计 五、组织纵向层次设计 六、组织集分权关系 七、部门设计 八、部门横向协调 九、组织高效运行,目录,1、哈罗德孔茨等 管理学 2、彼得F德鲁克 管理任务、责任、实践 3、斯蒂芬P罗宾斯 管理学 4、理查德L达夫特 组织理论与设计精要 5、小野丰广 企业战略与结构 6、李占祥等 宝钢现代化管理丛书 7、郑海航 企业组织学导论 8、陈佳贵 现代企业管理理论与实践的新发展,参考资料,管理实践 案例分析：煤炭科学总院重庆分院中国杉杉服装

2、集团广州骏丰集团 初步结论：企业改革的基本经验组织变革是企业改革中带有普遍性的历史任务，是企业改革的一项基本内容。这一工作往往是摆脱困境、做强做大的一个突破口或者必由之路。为什么？历史根源,一、重视企业组织设计的意义,组织是实现管理现代化的核心与保证,80年代中期现代化管理方法与手段其后 “五化”并举：管理思想现代化管理组织现代化管理方法现代化管理手段现代化管理人才现代化“五化”之间是什么关系？起初 是保证其后 是核心与保证,一、组织设计和优化意义 二、企业组织结构特征 三、权变理论与权变因素 四、企业组织职能设计 五、组织纵向层次设计 六、组织集分权关系 七、部门设计 八、部门横向协调 九、

3、组织高效运行,目录,二、企业组织结构的10个特征因素,1、地区分布 2、管理层次与幅度 3、专业化程度 4、分工形式 5、关键职能 6、集分权程度 7、规范化（标准化）程度 8、制度化（正规化）程度 9、职业化程度 10、人员结构,一、组织设计和优化意义 二、企业组织结构特征 三、权变理论与权变因素 四、企业组织职能设计 五、组织纵向层次设计 六、组织集分权关系 七、部门设计 八、部门横向协调 九、组织高效运行,目录,三、权变理论组织设计的基本原理之一,权变理论是现代组织理论的精髓，是指导组织设计 一个的基本原理。权变理论的基本观点是：没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及

4、同一个 企业的不同发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境（即权变因素）来设计与之相适应的组织结构。,1、企业环境 2、企业战略 3、企业技术 4、人员状况 5、企业规模 6、企业寿命周期,影响企业组织结构的权变因素,环境、技术与组织结构,环境的复杂性,环境的稳定性,环境的不确定性,技术类型,企业级技术,设备自动化程度,操作流程的刚性,对活动成果进行评价的准确程度,流程一体化工作,部门级技术,任务多样性,任务可分解性,划分为4种技术类型：例行性工作，技术性工作，工程性工作，非例行性工作。,技术与组织结构,很大的有机性 中等规范化 中等集权化 工作经验 中到广的跨度 横向，口头沟通,有机

5、性 低规范化 低集权化 训练加经验 中到窄的跨度 水平沟通，会议,机械性 高规范化 高集权化 少训练或经验 宽跨度 横向，书面沟通,很大的机械性 中等规范化 中等集权化 正式训练 中等跨度 书面和口头沟通,规模与组织结构,企业规模，规模大,纵向层次增加,分权程度加大,标准化程度提高,横向部门增多,专业人员比例提高,对协调要求增强,正规化程度提高,规模小，则反之,战略与组织结构,组织战略和 价值定位,核心竞争能力定义,组织设计指导原则,最佳产品,产品领先 以最佳产品功能或式样领先竞争 特征艺术级的功能最优的性能代表企业耐克强生婴儿药品,最佳方案,密切的客户联系 以最优的客户服务和对客户需求的理解

6、领先 特征建立解决方案知识共享代表企业雅方化妆品惠氏婴儿奶粉,组织战略和价值定位,样样都是 = 样样都不是,最佳成本,运营优势 以低成本低价格大规模销售在市场上竞争 特征可靠的产品具有竞争力的价格代表企业戴尔电脑沃尔玛大卖场,最佳产品企业特征,创新目标: 围绕产品类别灵活改变组织结构 产品开发创新性 培养和维持市场需求 功能上和技术上突出的产品 吸引最好的和最聪明的人才,迪斯尼,耐克,强生,Harley-Davidson,微软,产品领先,最佳产品,创新文化,强化内部挑战 优秀团队 创新和开发文化 鼓励个性发挥 跳跃式思维 创业精神,最佳产品企业核心竞争能力,具有极强的创新能力能开发出市场上领先

7、、没有的或满足需求的产品 能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高 能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境 能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品 业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构、流程、授权、信息分享等）清除官僚以便加速新产品的上市 资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上 具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试 具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化,组织结构 组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发 产品设计和产品营销人员共同协作 强大的营销功能部门使用

8、品牌管理结构 客户和产品类别管理人员共同协作 业务专家部门作为后援组织服务于全企业人力资源 将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准 通过奖励来鼓励引入新的产品 重视压缩上市时间,最佳产品企业组织结构和人力资源体系特征,服务目标: 客户数量和问题数量最小化 建立客户忠诚度 提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品,服务文化,强烈的以客户为导向文化 以培训和员工天赋为特点 员工具有很强的适应力、可塑性和多重技能 技术面宽但具有专长 业务专家具有协作精神,家庭用品公司,Cott,Nordstrom,四季宾馆,最佳方案,密切的 客户关系,最佳方案企业特征,最佳方案企业核心竞争能力定义,具

9、有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产 能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失 运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务 能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与第三方联合提供 具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不是亏一笔生意而是丢失一个客户 岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任何合理甚至一些不合理的要求 对不同行业客户需求有专业和深度的了解,组织结构 客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则 通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间 建

10、立全国级和跨国级客户组织服务大型客户 员工被派到供应商或客户处工作 企业建立许多战略联盟人力资源 将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收入基于佣金提成 关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度,最佳方案企业组织结构和人力资源特征,最佳成本企业特征,紧密管理 效率为导向 标准化 零废品率 培训员工 信息技术,成本文化,麦当劳,800-Flowers,联邦快递,沃尔玛大卖场,Charles Schwab,Taco Bell,运营优势,运营目标: 成本、繁杂度最小化 标准化、简单化、集成化 可靠、高速处理 有限产品类别和客户分类,最佳成本,最佳成本企业核心竞争能力定义,端到端的流程必

11、须优化、系统化，从而降低成本提高效率 运作过程必须标准化、简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别，集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售 管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定 具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标。随时行动一致相互协作达成最高效率，具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化 生产过程高度自动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数据，并以此作为管理决策的依据 强调产品的可靠与实用，避免多样化 具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利用固定资产,最佳成本企业组织

12、结构和人力资源体系特征,组织结构 各团队组关注于端到端流程 强化内部审计功能 成立独立部门关注于运营标准的建立和维护 服务性组织靠近客户并提供便利的服务人力资源 将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准 基于流程标准衡量员工绩效 激励技术包括变动工资和绩效奖励,组织的生命周期,规 模,大,小,创造性,提供明确的方向,内部系统增强,提高团队工作,危机： 需要领导,危机： 需要委派 代表控制,危机： 需要处理太 重的官僚习气,危机： 需要恢 复活力,继续成熟,提高效率， 小公司思维,衰退,1.创业阶段,2.集体化阶段,3.规范化阶段,4.精细阶段,一、组织设计和优化意义 二、企业组织结构特征

13、三、权变理论与权变因素 四、企业组织职能设计 五、组织纵向层次设计 六、组织集分权关系 七、部门设计 八、部门横向协调 九、组织高效运行,目录,四、企业组织职能设计,孔茨 管理学目标 - 业务活动，并归类-职能- 一体化,中心问题：组织设计和优化应从哪里入手，即第 一步工作应该是什么？应该按照怎样的程序，一步一 步完成组织设计的各项工作，最后形成一个科学、周密、完整的组织设计方案？实际工作常常是怎样做的？,从机构入手,分类标准 职能种类 1 管理范围和权限 对外的经营职能对内的生产管理职能2 管理层次 高层、中层 、基层管理职能3 管理过程 决策、计划、指挥、协调、控制、反馈4 管理专业分工

14、生产、技术、采购、人力资源、财务管理5 业务工作的性质 专业性、综合性、服务性职能6 在实现企业战略任务 关键职能中的重要性 次要职能7 制定和实施经营决策 决策性、执行性、监督保证性职能的不同作用8 对下有无直接指挥关系 直线职能、参谋职能9 职能的归属关系 基本职能、派生职能,职能分类,企业的职能差异,青岛四方机车研究所“哑铃型”经营模式 虚拟经济,北京大安山煤矿“橄榄型”经营模式,广东骏丰集团,产品开发 市场开发,开发 生产 营销,生产 营销,企业的职能差异,开发 生产 营销,河南邦杰集团,（一）非生产主体的分离什么是非生产主体？1、企业非生产主体必须改革2、坚持专业化、社会化、市场化的

15、改革方向3、分离非生产主体的措施（二）适应市场竞争的需要而应进行的其它调整1、针对生产过程前后“两头”直接同环境相联系的职能过去十分薄弱的问题进行调整2、针对有关人、信息、资金、公共关系等重要资源的管理比较薄弱的问题进行调整 BJC：战略、采购、销售,我国企业基本职能设计所要解决的主要问题,ww: 加入流程思想观念(分革、联系) 以流程效率为目标(部门的效率高不等于企业效率高) 与职能并设一节,基本职能设计的一般原理与方法1,1、参照法2、相关分析法 3、竞争优势分析法依据企业价值链理论的具体方法（一）参照法以国内、国外较先进的同类企业作为参照，然后根据组织设计的有关权变因素，如环境、战略、技术、规模等不同特点加以调整，最终确定本企业应具备的基本职能。,基本职能设计的一般原理与方法2,相关分析法1、行业特点与基本职能的相关分析2、企业技术特点与基本职能的相关分析3 、企业外部环境与基本职能的相关分析4、其他影响因素与基本职能的相关分析竞争优势分析法依据迈克尔波特的价值链理论什么是企业价值链？价值链的构成 基本活动 5种两大部分、9种活动辅助活动 4种,