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1、案例七 山东新华集团预算管理 一、 教学目的和要求： 通过本案例的学习，掌握全面预算管理在现代企业管理中地位、概念和内容体系，预算的组织程序、机构设置控制要点，了解推行全面预算管理的基本条件。,二、背景资料（一） 政策背景国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）（2000-10-27）要求建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核、严格限制无预算资金支出，量大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。严格现金收支管理，现金出纳与会计记账人员必须分设。,
2、（二）公司背景 国家大型二级企业，固定资产1.5亿元，员工2200人。集团设有总部、总务部、供应部、财务部、人力资源部、预算部六个职能部门和棉纺厂、帆布厂、热电厂、针织厂、印染厂、制线厂六个分厂。此外，为保证利润全面预算管理模式的良好运行，集团还设立了全面预算管理委员会、改善提案委员会及物价管理委员会。,三、案例资料1、 基本情况 新华集团的全面预算管理以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。另见P108
3、,2、 山东新华集团利润全面预算管理制度（1）、总则（2）、组织机构（3）、预算体系（4）、预算编制 （5）、预算控制与差异分析（6）、预算的考评与激励,3、 1999年以目标利润为起点的全面预算编制介绍（1） 目标利润的确定（2） 销售预算的编制及责任落实（3） 生产预算编制与生产成本的控制（4） 费用预算编制 （5） 费用预算的分配与考核（6） 综合预算（7） 预算执行差异分析,四、理论分析1、全面预算管理是一种战略管理战略定位的确定取决于出资者的要求，另一方面是市场内外部环境。预算目标的定位，体现了不同类型企业的战略重点。同时将战略短期化和具体化、（分阶段、分层级、权责利）市场化（市场与
4、目标之间协调） 。2、全面预算管理以什么为起点本案例是以目标利润为导向。企业面临不同的内外部环境其导向是变化的：资本支出导向-研制开发和投资；销售收入导向-初始进入市场；目标利润导向（成本控制）成熟期、大量自由现金流量；现金流量（抽回现金、新的资本支出）衰退期：退出、战略转移,3、全面预算管理是一种系统管理1组织机构是保障：全面预算管理委员会-预算部-预算责任网络2预算编制：程序（自上而下、自下而上）、预测（销售收入、成本）3业务流程重组。（福特汽车公司）4预算控制与差异分析。,5考评（目标、激励、例外、时效、分级原则）多元化的预算考评方式：（1）区分对个人和对集体的考评。责任预算常常是对组织
5、，重视对集体考评和奖惩。首先要决定集体范围的大小；（2）区分不同层级的考评。对于下层人数多、工作可比性强、重复作业多，易建立考评标准，而上层管理工作考评不易具体化；在分权化组织结构中，考评重点应放在各决策层，对其考评要注意分清经营业绩与管理区分。（3）动态考评与综合考评结合。动态考评是指经常性的，对预算差异可及时确认和修正，属于事中控制。综合考评是指在期末进行整体分析，内容包括销售、成本、利润、投资回报率等财务指标和部分非财务指标，应以综合考评为主。,（4）考评指标：对于作业层-考评其成本（费用）；对利润中心-考评贡献毛益、营业利润；对具有投资决策权的子公司-考评其投资报酬率和剩余收益（投资收
6、益减去投资部门最低可接受的报酬（资金成本）；对整个企业集团-考评经济增加值、市场增加值；注意财务指标与非财务指标的结合：（市场占有率、顾客满意度、返修率、公司成长性、安全性）。,例如某公司考评指标分四大类:1基本指标(营业利润、营业利润净现金率、营运收入。占65%)2辅助指标（不良资产处理率、成本费用收益率、资产周转率。占35%）3修正指标（市场占有率、预算准确率做为调整指标）4否决指标：（特别责任事故）5薪酬计划。,案例八：东亚石化股份有限公司内部结算中心,一、 教学目的与要求通过本案例了解集团公司对资金集中控制与结算的重要性，了解目前主要的几种结算模式及运用的现状与问题，掌握总公司结算中心
7、及下属分支机构与银行之间的票据流、资金流和信息流等交换过程，了解相关制度对企业结算和资金控制的规定。运用所掌握的资料独立完成要求的练习。,一、背景资料（一） 政策背景1、 文件企业集团财务公司内部转账结算业务审批规定2、 文件中国工商银行网络结算管理规定（二）公司背景（见案例一）二、案例资料（一） 东亚石化集团及财务公司结算中心背景1、 集团公司背景P1412、 内部转账结算的产生3、 开展内部结算的三个阶段4、 集中结算和控制的成效,（二） 东亚石化财务公司结算中心模式1、 限定结算范围及对象2、 内部结算的管理 （三） 内部结算的电算化系统运用模式1、 系统总体设计思想2、 结算系统的具体
8、内容3、 结算系统功能,四、理论分析一现实中实施结算中心的企业存在的问题： 1控制力度把握不当-对不同产权关系的分（子公司）的集中和控制“一刀切”，集团的手伸多长不清楚； 2各层级授权不清导致的集中结算和控制力度削弱； 3资金头寸的核定没有预算作基础，仅按经验估计导致资金占用金额大、成本高； 4资金集中与结算的内部业务流程体系混乱，导致资金流、票据流和信息流脱节； 5由手工、单机-内部银行网络-外部银行网络的控制点差异掌握不准，导致控制力度的偏差。,二、建立结算中心模式下的内部控制系统1控制目标（资金有效配置、控制资金风险、监督资金使用）。 2三个层面（分（子）公司、财务分支机构、总部结算中心）。 3六项控制制度（组织机构、定量、业务流程、会计核算、稽核、网络）。 4两大进程（手工、单机-内部Intranet网络和外部Inter net网络）,
