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1、福临汽车配件公司 的人事纠纷,目录,小组分工明细 案例背景 人力资源、人力资源管理的理解 案例具体分析、综合分析 案例讨论 总结陈述,福林汽车配件有限责任公司位于珠江三角洲，是乔国栋与傅立朝一起创办的，主要为华南的汽车制造与修理业服务。 乔国栋是公司董事长兼总经理。但干营销是他的拿手好戏，所以坚持自己同时兼营销副总，关迪琼人财务副总，傅立朝是生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是傅总自己找来的。事实上创业之初，厂区布局、车间设备、工艺质量标准，直至4位车间主任人选，全由傅总包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招聘进来的。乔总并未全力关注公司发展的全局和战略，至少1/4的精力花在他爱干也擅
2、长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来效益相当不错。,案例背景,对人力资源、人力资源管理的理解,人力资源：是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人的总和。（P53）人力资源管理：量的管理、质的管理。（P54）人力资源管理的内容： 组织设计与职务分析、人力资源战略与规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、跨文化人力资源管理、职业生涯管理、劳动关系管理等方面内容,案例综合分析,人力资源管理的根本任务是用最少的人力投入来实现组织的目标，即通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力
3、数量和最低人员标准，通过招聘和录用规划，控制招募，创造效益。人力资源的整合与调控的目的在于增加员工的满意感，提高其劳动积极性，发挥人力资源的整体优势，为组织创造效益。,人力资源角度：,企业是一个开放的社会系统，是一个与社会环境相互作用与影响的投入产出系统，因此，我们既要注重人力资源的自然属性，注重对员工能力的识别、发掘、提高与发挥，更要注重人力资源的社会属性，注重员工的社会心理，注重组织与社会的协调发展，注重员工与组织的协调和发展；既着眼于生产力与效益的提高，又着眼于员工满意感与工作生活质量的提高,企业角度：,案例综合分析,案例综合分析,同时，企业是一个“ 整体增长” 的系统。企业中，在对人力
4、资源的开发与管理过程中，既要注重员工与员工之间的使用与协调、员工与部门之间的使用与协调、部门与部门之间的使用与协调，更要强调团队的整体优势与企业的整体优势；既要注重员工在其岗位上发挥其旧有的作用，更要注重员工在企业中最适合其潜能发挥的岗位上为企业效力。本案例引发的思考是多方面的，其中值得注意和重视的是，企业必须设立专门的部门来进行人力资源管理，并且要赋予这个部门相应的职权。否则，企业谋求进一步的发展是不可能的。,福临公司在创业初期，因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展，忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明、长达7年之久的人事权下放。 事实
5、证明，人事制度的改革困难重重,领导班子意见不一。 首先，人事职能层级问题，因为人事管理不仅要为公司招人，而且还要建立完善招聘系统、培训与开发人力资源、建立员工的绩效考评体系激励等任务，人事管理在一定程度上给高管加压，有利于工作的开展。再者，人事办公室人员太少，不利于工作的展开，也不便于与各车间主任和员工的沟通，导致改革的困难。我个人认为，人事办公室应当有懂财务、懂营销和各车间运行的人。,具体分析：,案例综合分析,首先，把人事职能提升到厂长的级别， 但不会把人事权全部交给人事处去做。高层管理者要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。 其次，人事处要配合各级
6、领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。再者，在慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地把人事权收回。最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。,案例综合分析,如何解决存在的问题呢？,案例讨论,1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？3、郭翰文改行去干人事，是否正确？为什么？ 4、你若是乔总，回来听到副总的汇报，会怎样决定？为什么？5、福临公司实行的是传统人事管
7、理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益 ？,总结陈述,人力资源是经济活动中最活跃的因素,也是一切资源中最重要的资源,它对经济增长具有特殊的重要性,同时也对企业竞争力具有重要意义.企业要从事经济活动以实现其既定目的,就必须使用各种资源作为投入. 人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理根据企业现状和未来，有计划、有目标地开展工作，对管理人员、企业员工提出了工作要求。通过加强企业文化建设和提高员工素质加强人力资源管理。,人力资源管理是企业管理的基本职能，在企业管理中有其自身的独特性。主要表现在：管理内容上以人为中心；管理形式为动态管理，强调整体开
8、发；管理方式采取人性化管理；管理策略上注重人力资源整体开发、预测与规划；管理体制上采用主动开发方式；管理层次处于决策层，直接参与企业的计划与决策。,人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。,谢谢,
9、1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？,福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明于是出殃了长达7年之久的人事权下放福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。,所谓人事权就是不受第三方制约独立行使人事聘用、调动、任免权。私营企
10、业当然拥有独立人事权。人事权指的是企业员工、干部及人事档案管理权，而非一般公司内部的行政人事权。一般处级以上的政府机关部门，国有企事业单位，都具有相应的人事权，在政府人事部门设立了人事专户，这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续，非国有企业不能直接面对政府人事部门，只有通过各级人才交流中心才能办理各类人事事宜。,2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？,不恰当。 （1）企业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程，销售和生产是企业立足的
11、根基所在，但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企业的现代化建设势在必然，所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。,（2）但人事权下放过火，时间太长，会为企业以后的发展埋下隐患;无形地在公司内部形成一种组织文化，并为员工所认同。随着企业规模的扩大，业务的复杂，必然导致人事制度的改革，这种组织文化就会阻碍改革的进程。这个时候，董事长没有给予足够的重视，加强人事主任权威, 忽略了人力资源的真正职能与改革目标。,3、郭翰文改行去干人事，是否正确？为什么？,答:我认为不对，他的做法不对。 因为小郭已经熟
12、悉了财务管理的相关信息,并且已经是大学工商管理专业毕业,起初工作分工不细,他聪明能干,科长让他管成本控制,他干的还是不错的,他人缘好,善于和人打交道,也是他的优点,对于有机会换岗位,他表现的还是不错的,积极的与相关领导打招呼,表明自己的想法,大胆肯定干还是值得表扬的.,但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败. 经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所
13、有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好.,4、你若是乔总，回来听到副总的汇报，会怎样决定？为什么？,首先对三位董事长开个会，告诉他们人事部的重要性对于人的管理是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定管人。,大型企业需要管理层次明确，以避免企业的混乱。而车间主任最重要的是关注生产状况，而另一方面还要注意人员的管理，难免会出现用人的失误。最好的方法是通过人事部与车间主任的配合，做好奖惩措施和人员的管理控制，然后慢慢把权利向人事部转移，成为规范化的大型企业，渐渐的各厂长需要把用人与管理的事项汇报给人事部。,5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益 ？,福临公司采用的是传统人事管理。传统人事管理对企业的发展具有很大的危害，应该实行现代人力资源管理，张主任只凭个人喜好而开出职工会对企业造成不小的损失，不利于企业的声望和稳定，而且公司如果对新职工进行培训也增加了成本。企业应加强对公司内部职能的管理和分类。厂长不能滥用私权，应该提高管理者的素质及管理职能。,
