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1、1,优秀班组长一日管理,2,通过学习本课程，使您掌握：.班组长的角色认知.班组长的一日管理.卓越的品质管控.生产效率大提升.员工教导与培育.做好下属 辅助上司,3,一、班组长的角色认知,洗脑篇1、 班组长的地位和使命2、班组长的素质要求3、班组长角色的转型4、班组长正面的工作态度5、学员自检:自己为什么要担任班组长,4,1、班组长的地位和使命,班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；班组长是品质Q、成本C 、交货期D 、士气M 、安全S指标达成最直接的责任人；班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。,组织的层次,班组长 的作用,5,班组长,下属,公 司,上司,同 级,是最基
2、层的管理员是公司QCD目标 达成的直接责任人,是工作上的协作配合者 是职务晋升的竞争对手,是命令的贯彻执行者 是上下沟通的桥梁,是直接领导 是作业教练是绩效考官,1、班组长的地位和使命(续) -班组长的承上启下,6,指挥家的手懂管理，会带兵打仗，会使用兵法专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法慈悲家的心懂人情，会体贴员工，会运用心法,2、班组长的素质要求,7,由技术型人才到管理型人才,3、班组长角色的转型,8,4、班组长正面的工作态度, 能力高 ，意愿高 （精 品） 能力高 ，意愿低 （毒 品） 能力低 ，意愿高 （半成品） 能力低 ，意愿低 （报废品）,提个醒: 1.观念变则态度变,态度变
3、则行为变,行为变则结果变 2.人品决定产品，思路决定出路,优秀的班 组长就是 “精 品”,9,4、班组长正面的工作态度 -知识改变命运，学习成就未来,学员自检：班组长应重点学习什么知识、技能？,10,二、班组长的一日管理,运作篇1、班前要准备的事情2、班中要处置的事情3、班后要掌握的事情4、案例:李组长的一天为什么这么忙？,11,经典格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。,1、班前要准备的事情 -依据“4M1E”做好产前准备,12,生产准备检查表,13,2、班中要处置的事情 -有备无患过程决定结果,14,设备编号： 操作者： 日期：,部门： 日期：,2、班中要处置的事情 -生产进
4、度随时掌控,3、班后要掌握的事情,16,.一线干部的一日管理重点：.样板与首件产品确认；.特采材料的重点检查；.新进员工的工作教导；.新规格品的质量控制。.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。.一日管理要做到：班前心中有数、班中巡查控制、班后分析改进。案例分析：李组长的一天为什么这么忙？,4、本节小结,17,三、卓越的品质管控,教战篇1、你不可不知的品质意识2、品质意识的四个陷阱3、卓越的品质意识4、防止不良品产生的要诀5、PDCA解决品质问题八步法6、简单品质问题快速处理技巧 经典案例：海尔砸冰箱,18,1、你不可不知的品质意识,检查不是为了做修修补补的工作，那样失去了检查的意义，反而增添了企
5、业的负担，检查的目的是为了精益求精； 检验只是一种手段，并没有达到提高品质的功能，重要的是应用检验信息进行品质改善活动，才能提升品质；检验的主要目的是不让不良的物品流入下道工序； 品质管理，没关系就有关系，有关系就没关系。,19,陷 阱,这不关我 的事,炒质量比做质量重要,“差不多”就 可以了,“零缺陷”是可望而不可及的,2、品质意识的四个陷阱,20,3、卓越的品质意识,21,4、防止不良品产生的要诀,.源头管理源头检查 ？% 自主检查 ？% 专职检查 ？%.防止不良的“七个”策略：.稳定的人员、 .良好的教育训练； .消除环境乱象、 .建立标准化； .统计品管，重视分析、 .稳定的供料厂商，
6、 .完善的机器保养制度。,22,5、PDCA解决品质问题八步法,23,6、简单品质问题快速处理技巧 -三现主义与个为什么,简单问题处理方法 三现主义: 现场、现品、现象5个为什么: 马上在场采取应急措施 追查原因时连续问5个为什么？ 直到找到最直接的根本原因 在问题根源处予以解决。 制定措施，预防再发生。,5 Why?,24,四、生产效率大提升,教战篇1、生产排程的高明做法2、生产效率改善四步法3、平衡生产线改善方法4、建立无间断的生产流程“一个流”,25,1、生产排程的高明做法 -生产准备不周使生产陷入混乱的恶性循环,现场混乱 生产不顺畅 半成品堆积 加班不良多 培训士气低 停工待料多 设备
7、故障多-,产前准备不足 员工欠培训 设备欠保养 物料不到位 主附件不配套 作业无标准 环境脏乱差-,26,依据生产单 指定完成期,倒推出 开工日,标注相应 日期文件夹 (蓝色文件夹),已完成 生产单 (黑色文件夹),延误生产单 紧急处理 (红色文件夹),1、生产排程的高明做法（续）,生产单按 日期分类,生产排程应考虑的事项：标准产能、标准工时、放宽时间上下工序的配套性减少生产时的工艺变更,利用日程管理架的原理,27,第一步： 场地研究第二步： 流程研究第三步： 工序研究第四步： 动作研究,工序A,工序B,工序C,工序D,周期,输 出,生产线流程,输 入,2、生产效率改善四步法,28,平衡率改善
8、前的工序,平衡率改善后的工序,3、平衡生产线改善方法,均衡（Line Balancing）是进度的重要保证，在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。,29,生产线改善前平衡率的计算：各工序的总时间人数循环时间20+10+30+25+10+5+15+58 30 平衡损失率=1-平衡率=1-50%=50% 生产线改善后平衡率的计算：20+18+22+22+15+206 22 平衡损失率=1-平衡率=1- 886 %= 114 %学员自检：总结平衡改善的主要方法与步骤,平衡率=,100%,
9、平衡率=,100%,=886%,3、平衡生产线改善方法,30,建立无间断操作流程“一个流”（one piece flow）,零件柜,机床一,机床三,机床四,机床二,焊接,上漆车间,冲压机,原来的生产流程,改造过的生产流程,上漆车间,冲压机,零件柜,1,3,4,2,焊接,4、建立无间断的生产流程“一个流”,31,.单件流动;.按加工顺序排列设备；.按节拍生产;.站立式走动作业；.培养多能工; .使用小型便宜的设备;. “U”型布置；.作业标准化。,4、建立无间断的生产流程“一个流”,32,五、员工教导与培育,提升篇1、OJT的意义2、现场OJT职责3、OJT四阶段指导法4、OJT培训效果评估5、
10、OJT四阶段法教导演练:转笔,33,1、OJT的意义 -在企业管理中培训最具增值意义！,何谓OJT：- on the job training指在工作岗位上的培训。,生产现场的问题： 生产延期多 质量不良多 机械故障多 安全事故多 缺勤辞工多 生产效率低 员工士气低 不遵守纪律 作业准备差 工作现场乱 -,34,培训职责研讨,下属的错误,都是上司的责任,只有不会教的上司，没有学不会的下属,将熊熊一窝，兵熊熊一个,2、现场OJT职责,员工教导四阶段法： 要领： 说给他听，做给他看，说给你听，做给你看。提个醒：合理的叫训练，不合理的叫磨练,35,3、OJT四阶段指导法,前期准备,示范说明,实际操作
11、,观察跟进,36,工作教导评鉴表,(训练员专用) 年 月 日,37,4、OJT培训效果评估,我听我忘记，我看我记得， 我用我学到，我教我掌握。,38,多技能训练管理表,作业名,姓名,组装,检查,插入,作记号,确认,特性,外观,组装,x,80%-100%,60%-80%,60%以下,范 例,4、OJT培训效果评估,39,思考题：现代企业，是否适合师傅带徒弟的培训方式？,六、做好下属 辅助上司,提升篇1、与上司处好关系的原则 2、如何向上司报告工作 3、向上级报告工作应注意的原则 4、怎样与上司沟通 5、下属的戒律 6、案例分析：李莲英是个赞美天才,上司是最重要的客户,41,.毫无怨言接受工作任务
12、； .主动向上司报告工作进度；.主动提出改善提案，让上司进步；.多倾听上司的看法；.要改变上司不如改变自己；.下属的天职就是协助上司工作。,1、与上司处好关系的原则,42,.完成报告才是完成使命，工作完成未向命令者报告等于工作未完成；.如果命令者非直属上司，应向直属上级、命令者同时汇报；.必要时应使用书面报告；.汇报好事要说细节，汇报坏事只说结果；.事前问清楚，事后负责任；.报告时让上司多做选择题，少做判断题。,2、如何向上司报告工作,43,.尊敬上级，至少礼让三分才公平；.上级想听才说，不想听要想办法转换；.只说过程及方法，不能代替他做决定；.不能从头说起，拉扯太远，要说重点；.只说差不多就
13、好，上级想问才接着讲；.无论上级怎么反应，都先说是再调整。,3、向上级报告工作应注意的原则,44,问题：能跟上司说“不”吗？怎样跟上司说“不”？班组长与上司沟通的要点：.从他帮你想到你帮他想；.多汇报注意上司的不安全感；.多沟通主动让上司了解你；.多称赞上司也需要激励。,4、怎样与上司沟通,45,5、下属的戒律,.不介入上司之间的矛盾纠纷；.本职内事情少请示，非本职内事情一定要呈报；.不能只带问题去见上司；.不要让上司感觉到你的威胁；.消除你工作中的自卑感；.不要让上司帮你唱“黑脸”;.不要让抱怨与牢骚的矛头指向上司与公司；.不要将对上司的“赞美”变成“拍马屁” 。,46,交战篇 : 沙盘演习之模拟生产线,
