现场品质管理

上传人:jiups****uk12 文档编号:57225706 上传时间:2018-10-20 格式:PPT 页数:69 大小:382.50KB
返回 下载 相关 举报
现场品质管理_第1页
第1页 / 共69页
现场品质管理_第2页
第2页 / 共69页
现场品质管理_第3页
第3页 / 共69页
现场品质管理_第4页
第4页 / 共69页
现场品质管理_第5页
第5页 / 共69页
点击查看更多>>
资源描述

《现场品质管理》由会员分享,可在线阅读,更多相关《现场品质管理(69页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。

1、现场品质管理,课程大纲,品质基本概论 现场品质问题讨论与改善对策 如何有效执行生产过程控制 品管七大工具介绍 如何运用品质手法解决品质问题,品质基本概念,品质的本质 品质三要素 品质发展趋势 现场品质不良对企业的影响,品质的本质,满足客户需要的品质 狭义的品质:产品质量 广义的品质:工作品质,生活品质,为人下属的品质,为人上司的品质,品质三要素,部门品质的要素,问题:如何提高你所在部门、班组的工作品质呢?,讨论 你的顾客是谁?他有什么具体要求?如何去满足? 你的供应商是谁?你对他们的具体要求是什么?如果他们无法满足你的要求,你怎么办?,品质发展趋势,1900,品质是检验出来的 1920,品质是

2、制造出来的 1940,品质是设计出来的 1960,品质是管理出来的 1980,品质是习惯出来的,现场品质不良对企业的影响,1.外部损失:订单迟缓,付款态度 2.内部损失:绩效差、管理困扰 案例07116/09003/08007等产品,质量成本构成,鉴定成本(检测) 预防成本(体系维护) 内部失败成本(返工) 外部失败成本(投诉、索赔等),现场品质问题探讨与改善对策,现场品管五要素 现场品管六指标 现场常见品质问题 现场品质问题的原因分析 现场品质问题的改善对策,现场品管基本要素,人:企业最大的财富,如何选、育、用、留? 机:机器设备是生产现场的利刃 料:材料成本是生产企业重要的管理要素 法:企

3、业文化、技术手段、标准规范等 环:外部环境:竞争生存环境内部:工作环境、工作现场、工作氛围 比方:开车,对各要素的要求是什么? 工作和生活中几乎所有的事情都涉及到5因素,现场品管六个指标,效率 品质 成本 交期 安全 士气,常见品质问题,设计品质不良:错误设计,太复杂的设计,经常变更等 生产技术品质不良:缺作业标准、不正确的作业标准、缺可信赖的生产工具、缺正确的检验标准 制造过程品质不良:不会做、不愿做好、疏忽做错、冤枉做错 管理品质不良:原料检测不落实、生产计划粗糙、仓储管理不当等,现场品质问题的改善对策,品质变异,环境 Environment,方法 Method,机器 Machine,材料

4、 Material,人 Men,工作面貌,检验,免检,代用,技能,方法,观念,作业标准,检验规范,检验制度,操作规范,保养制度,检验方式,资料文件,故障排除,品质文化,BOM,态度,5S,区分标示,如何提升人的品质,人员培训:四句话“我说你听,你说我听,我做你看,你做我看。”+跟踪检查 培养自主管理精神: 1 按工艺、按标准生产 2 对自己的产品检测、自己区分合格品/不合格品、自己做好标识 3 不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品出了品质问题,应组织相关人员召开分析会议,内容包括:危害性、原因、措施,如何提高机的品质,适用性评估:产能、参数设置(是否标准化?操作人员是否熟悉)、精密度(是否

5、满足生产需要?滤芯?材质?) 设备三级维护保养: 一级保养:操作工人为主 二级、三级保养:设备管理人员,如何提高料的品质,原料的管理 领用防错(案例) 原料的摆放和使用,如何提升法的品质,四化建设: 流程制度化、工作标准化、作业简单化、设计愚巧化,如何提升环的品质,软环境:团队氛围、团队文化 硬环境:工作空间场所对产品的保护、温湿度、空气洁净度、辅助设施用品可能的危害 环境的改变:推行6S活动,脏乱的环境不可能生产出好的产品、从环境面貌改变人的工作面貌、形成注重工作品质的企业文化,如何有效执行制造过程的管制,1.制程管制的步骤 2.控制计划的制作 3.制程管制的方法 4.制程异常的处理 5.在

6、制品的管制 6.制程品质分析,制程管制的步骤,1确定制造流程-制造流程图 2制造流程解析-5W2H 3决定管制项目-品质工程表 4实施作业标准化-教育和培训 5管制图标的运用-依据检验记录 6制程能力解析-是否符合规格或顾客的要求 7问题分析解决-寻找异常原因,改进措施 8制程之继续管制-延长管制界限,控制计划的制作,依据制造流程及产品质量要求,决定管制项目,作成品质工程表,制程管制的方法,首件/首批 自主检查 检验站检查 巡回检查 重点制程管制,制程异常的处理,作业人员发现异常时(连续发生不良),应立即向其主管反应,经改正后方可继续生产 制程品管人员发现异常时,应将异常情形填入异常处理单,依

7、据偏差处理程序办理,必要时请生产部门主管下达停止生产指令,待改善后再行生产,在制品的管制,备用材料、在制品必须放置于定位,标识名称、数量、状态、批号、生产日期等信息,并加以适当的防护 待验批、合格批与不合格品分开存放并标识清楚 换品种时,清场将剩余物料退回仓库并定时做好呆废物料的处理,制程品质分析,制程品管人员每月(周?天?)进行统计分析,填写不良原因分析图,计算出月不良率,绘制柏拉图,同时将主要不良项目做要因分析,制定改善对策,不良原因分析图,品管七大手法的制作和应用,查检表:搜集品质的数据 柏拉图:找出问题的重点 鱼骨图:掌握异常的原因 散布图:探讨制程参数的关系 管制图:发掘潜在的问题

8、直方图:制程能力的解析 层别法:清晰的表达管理成效,检查表,为了确认工作事项是否有遗漏,或者记录日常作业的活动,可利用图或表的方式来检查。查检表是将数据或工作的结果以简单的符号来记录,整理之后,就能清楚的判断工作是否有异常或遗漏。 查检表的功用: 做为日常管理:设备安全检查、日常工作的检查。 做为特别调查:盘点流程确认。 记录保存:将作业内容或不良纪录加以保存。 分为记录用、核查用的查检表。,记录用检查表,检核用的检查表,柏拉图,柏拉图(Pareto Diagram)在1987由意大利人Vilfredo Pareto所创。 应用于所得曲线的绘制,认为少数人拥有社会上大部分的财富,故只要控制那些

9、少数的大财主,即可控制社会的财富,称为柏拉图原则。 应用范围:根据收集的数据,以发生不良品原因、客户抱怨的种类、配送迟到的原因、安全事故等项目来分类,并计算出各类所占之比例而按照大小顺序排列,再加上累积值的图形,来分析发生问题的主要原因。 以柏拉图分析出几个影响较大的关键因素,作为优先解决的对象。,柏拉图的作法,步骤1:决定数据的分类项目与区间 决定数据搜集的期间、方法、分类方式。 将资料予以分类。 步骤2:整理数据 将各不良的数目由高至低排序。 计算各类别的次数、累积值比率及累积比率。 步骤3:绘制注状图 步骤4:绘制累积曲线 步骤5:结果分析,柏拉图的作法-检查表,柏拉图的作法-绘制(1)

10、,5000,10000,15000,20000,25000,伙食费,零用钱,水电费,教育费,交际费,其它,柏拉图的作法-绘制(2),柏拉图的作法-绘制(3),柏拉图实作演练,特性要因图,由日本石川磬博士所创,因其形状像鱼,又称为鱼骨图。且因其表示因果关系,故又称因果图。 因问题的发生是受到许多因素的影响所得到的结果,故特性要因图是透过系统性地来分析造成问题的原因。,特性要因图的作法,步骤1:决定品质的特性(即欲解决的问题)。 步骤2:透过_,依4M1E(Men、Material、Machine、Method、Environment)来划大要因。 步骤3:划中要因 步骤4:划小要因 步骤5:检查

11、是否有遗漏了要因,问 题,人,料,法,环,机,特性要因图的划法,问 题,机器,材料,方法,环境,人员,龙骨,约60度,大骨,中骨,小骨,小要因,技术不佳,粗心,缺乏训练,管制图,在自然界中任何事情皆会有变异性(Variation)的存在。导致变异的原因有:机遇原因和非机遇原因1._原因(Common cause)来自于制程(流程)中的正常原因,因物料、机器、人员、方法在正常范围内的变化。如新手与熟手的作业员,属于正常的变化。2._原因(Assignable cause)来自于制程(流程)中例行操作以外的力量,又称为异常原因,可能由下列引起:机器故障或工具损坏 使用不合格的物料员工生病或心不在焉

12、 未按标准作业程序,管制图,通常以非机遇的原因所引起的制程(流程)变异较大,往往会造成大量不合格品,须积极予以消除。 管制图的目的即是在发现制程(流程)是否有引起非机遇原因存在,进而及时提出警讯,应针对原因予以改善,防止异常原因再次发生。,管制图的由来与意义,管制图由1924年美国品管大师修华特博士(W.A. Shewhart)所发明,图上有表示管制界线的一对并行线,横的实线表示中心线(CL),中心线的上下对称处为管制界线,上方为上管制界线(UCL),下方为下管制界线(LCL)。 管制界线在管制图中是用来区别机遇及非机遇原因的变动,其意义为: 记录制程过去一段时间内的数据,找出其因机遇原因而变

13、动的程度。 机遇原因的数据分配以(平均值)_3_(标准差)来决定其范围。一般以_3的宽度为其管制界线就以足够。 所标示的点若是在管制界线之内时,可判定是因为机遇原因所引起的变动,属于正常的情况;若是在管制界线之外时,可判定为非机遇原因所产生的异常。,管制界限之构成,管制图的判读(制程有异常),直方图,由抽检、观察或试验而得的数据数据,通常是非常混乱的,须加以整理,以使数据简单化,以显现出实际的情况,作为分析、检讨或改善之用。 直方图就是在某条件下,收集众多的数据,划分数据、组界,计算各组间出现的_,并制成次数分配表,绘制直方图,藉以了解数据的中心值、变异情形及群体分配的状况。 直方图将单位数量

14、的大部分数据位于图中央,落于两侧的数量差不多均等。,层别法,影响产品质量或使制程(流程)产生不良的原因,有时单纯,有时亦非常复杂。如果无法将原因分析出来,就无法进行改善。影响的因素可能来自于物料、人员、机器、零件、作业环境、操作方法等,因此有必要针对个别因素分开收集数据或数据,以找出其间的差异而针对差异加以改善的方法称为层别法或分层法。,如何运用品质手法解决品质问题,如何发现问题改善意识的激发 品质改善活动步骤与手法 其它解决问题的品质手法简介1.品质机能展开(QFD) 2.达尔飞法:找出重要问题的利器3.提案改善制度:小兵立大功4.品管圈活动QCC 案例说明:某企业提升产品品质实例,什么是问

15、题?,目标与事实之间的差距 有问题绝非坏事,问题是促进成功的动力,改善意识的激发,1.现状必定有值得改善的地方。 2.常常为无法做找理由,不如以如何做而想方法。 3.经常提出 5个为什么的问题意识。 为什么?为什么?为什么?为什么?为什么? 4.只要目前的工作稍有改善,就有所获了。 5.切勿有小小的改善有什么用?的观念。 6.本身的工作,自己才是真正的专家。 7.小小的巧思,可能就是改善的开始。 8.反复的思索有没有更好的方法?。 9.不要想一步登天,要一步步地改善。,解决问题的步骤,1.列举问题点。 2.共同讨论管理重点(3-5个较佳)。 3.设定权重。 4.共同讨论_分数。 5.计算得分,

16、排列优先顺序。,品质机能展开(QFD),达尔飞法,1.列举要因。 2.共同讨论管理重点 (2-3个较佳)。 3.私下计分,选择重要指标 。 4.汇总分数总_/总_。 5.排列优先顺序先考虑分_考虑分_。,提案改善制度,利用全体员工的创意来推动及改善公司的经营体质,以分享公司成长及员工福利的双重利益。,提案原则,1.提高效率 2.降低成本 3.工具、设备改良 4.作业简化、合理化 5.環境安全、衛生 6.提升产品品质 7.强化产品功能:,1.不具体的内容或 没有解决对策 2.批评、抱怨 3.涉及政治、法令、专利、人事、薪资 4.个人人身攻击 5.业务被指定的改善:,品管圈活动的由来,创始人:日本石川馨博士,1960年,日本科学技术联盟(Juse)现场与QC,全员研读 1963年,日本仙台,第一届品管大会 1968年,台湾日光灯有限公司新竹厂引入 1990年代进入中国大陆,

展开阅读全文
相关资源
相关搜索

当前位置:首页 > 行业资料 > 其它行业文档

电脑版 |金锄头文库版权所有
经营许可证:蜀ICP备13022795号 | 川公网安备 51140202000112号