现场品质管理

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1、现场品质管理,课程大纲,品质基本概论 现场品质问题讨论与改善对策 如何有效执行生产过程控制 品管七大工具介绍 如何运用品质手法解决品质问题,品质基本概念,品质的本质 品质三要素 品质发展趋势 现场品质不良对企业的影响,品质的本质,满足客户需要的品质 狭义的品质：产品质量 广义的品质：工作品质，生活品质，为人下属的品质,为人上司的品质,品质三要素,部门品质的要素,问题：如何提高你所在部门、班组的工作品质呢？,讨论 你的顾客是谁？他有什么具体要求？如何去满足？ 你的供应商是谁？你对他们的具体要求是什么？如果他们无法满足你的要求，你怎么办？,品质发展趋势,1900，品质是检验出来的 1920，品质是

2、制造出来的 1940，品质是设计出来的 1960，品质是管理出来的 1980，品质是习惯出来的,现场品质不良对企业的影响,1.外部损失：订单迟缓，付款态度 2.内部损失：绩效差、管理困扰 案例07116/09003/08007等产品,质量成本构成,鉴定成本（检测） 预防成本（体系维护） 内部失败成本（返工） 外部失败成本（投诉、索赔等）,现场品质问题探讨与改善对策,现场品管五要素 现场品管六指标 现场常见品质问题 现场品质问题的原因分析 现场品质问题的改善对策,现场品管基本要素,人：企业最大的财富，如何选、育、用、留？ 机：机器设备是生产现场的利刃 料：材料成本是生产企业重要的管理要素 法：企

3、业文化、技术手段、标准规范等 环：外部环境：竞争生存环境内部：工作环境、工作现场、工作氛围 比方：开车，对各要素的要求是什么？ 工作和生活中几乎所有的事情都涉及到5因素,现场品管六个指标,效率 品质 成本 交期 安全 士气,常见品质问题,设计品质不良：错误设计，太复杂的设计，经常变更等 生产技术品质不良：缺作业标准、不正确的作业标准、缺可信赖的生产工具、缺正确的检验标准 制造过程品质不良：不会做、不愿做好、疏忽做错、冤枉做错 管理品质不良：原料检测不落实、生产计划粗糙、仓储管理不当等,现场品质问题的改善对策,品质变异,环境 Environment,方法 Method,机器 Machine,材料

4、 Material,人 Men,工作面貌,检验,免检,代用,技能,方法,观念,作业标准,检验规范,检验制度,操作规范,保养制度,检验方式,资料文件,故障排除,品质文化,BOM,态度,5S,区分标示,如何提升人的品质,人员培训：四句话“我说你听，你说我听，我做你看，你做我看。”+跟踪检查 培养自主管理精神： 1 按工艺、按标准生产 2 对自己的产品检测、自己区分合格品/不合格品、自己做好标识 3 不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品出了品质问题，应组织相关人员召开分析会议，内容包括：危害性、原因、措施,如何提高机的品质,适用性评估：产能、参数设置（是否标准化？操作人员是否熟悉）、精密度（是否

5、满足生产需要？滤芯？材质？） 设备三级维护保养： 一级保养：操作工人为主 二级、三级保养：设备管理人员,如何提高料的品质,原料的管理 领用防错（案例） 原料的摆放和使用,如何提升法的品质,四化建设: 流程制度化、工作标准化、作业简单化、设计愚巧化,如何提升环的品质,软环境：团队氛围、团队文化 硬环境:工作空间场所对产品的保护、温湿度、空气洁净度、辅助设施用品可能的危害 环境的改变：推行6S活动，脏乱的环境不可能生产出好的产品、从环境面貌改变人的工作面貌、形成注重工作品质的企业文化,如何有效执行制造过程的管制,1.制程管制的步骤 2.控制计划的制作 3.制程管制的方法 4.制程异常的处理 5.在

6、制品的管制 6.制程品质分析,制程管制的步骤,1确定制造流程-制造流程图 2制造流程解析-5W2H 3决定管制项目-品质工程表 4实施作业标准化-教育和培训 5管制图标的运用-依据检验记录 6制程能力解析-是否符合规格或顾客的要求 7问题分析解决-寻找异常原因，改进措施 8制程之继续管制-延长管制界限,控制计划的制作,依据制造流程及产品质量要求，决定管制项目，作成品质工程表,制程管制的方法,首件/首批 自主检查 检验站检查 巡回检查 重点制程管制,制程异常的处理,作业人员发现异常时（连续发生不良），应立即向其主管反应，经改正后方可继续生产 制程品管人员发现异常时，应将异常情形填入异常处理单，依

7、据偏差处理程序办理，必要时请生产部门主管下达停止生产指令，待改善后再行生产,在制品的管制,备用材料、在制品必须放置于定位，标识名称、数量、状态、批号、生产日期等信息，并加以适当的防护 待验批、合格批与不合格品分开存放并标识清楚 换品种时，清场将剩余物料退回仓库并定时做好呆废物料的处理,制程品质分析,制程品管人员每月（周？天？）进行统计分析，填写不良原因分析图，计算出月不良率，绘制柏拉图，同时将主要不良项目做要因分析，制定改善对策,不良原因分析图,品管七大手法的制作和应用,查检表：搜集品质的数据 柏拉图：找出问题的重点 鱼骨图：掌握异常的原因 散布图：探讨制程参数的关系 管制图：发掘潜在的问题

8、直方图：制程能力的解析 层别法：清晰的表达管理成效,检查表,为了确认工作事项是否有遗漏，或者记录日常作业的活动，可利用图或表的方式来检查。查检表是将数据或工作的结果以简单的符号来记录，整理之后，就能清楚的判断工作是否有异常或遗漏。 查检表的功用： 做为日常管理：设备安全检查、日常工作的检查。 做为特别调查：盘点流程确认。 记录保存：将作业内容或不良纪录加以保存。 分为记录用、核查用的查检表。,记录用检查表,检核用的检查表,柏拉图,柏拉图（Pareto Diagram）在1987由意大利人Vilfredo Pareto所创。 应用于所得曲线的绘制，认为少数人拥有社会上大部分的财富，故只要控制那些

9、少数的大财主，即可控制社会的财富，称为柏拉图原则。 应用范围：根据收集的数据，以发生不良品原因、客户抱怨的种类、配送迟到的原因、安全事故等项目来分类，并计算出各类所占之比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形，来分析发生问题的主要原因。 以柏拉图分析出几个影响较大的关键因素，作为优先解决的对象。,柏拉图的作法,步骤1：决定数据的分类项目与区间 决定数据搜集的期间、方法、分类方式。 将资料予以分类。 步骤2：整理数据 将各不良的数目由高至低排序。 计算各类别的次数、累积值比率及累积比率。 步骤3：绘制注状图 步骤4：绘制累积曲线 步骤5：结果分析,柏拉图的作法-检查表,柏拉图的作法-绘制（1）

10、,5000,10000,15000,20000,25000,伙食费,零用钱,水电费,教育费,交际费,其它,柏拉图的作法-绘制（2）,柏拉图的作法-绘制（3）,柏拉图实作演练,特性要因图,由日本石川磬博士所创，因其形状像鱼，又称为鱼骨图。且因其表示因果关系，故又称因果图。 因问题的发生是受到许多因素的影响所得到的结果，故特性要因图是透过系统性地来分析造成问题的原因。,特性要因图的作法,步骤1：决定品质的特性（即欲解决的问题）。 步骤2：透过_，依4M1E(Men、Material、Machine、Method、Environment)来划大要因。 步骤3：划中要因 步骤4：划小要因 步骤5：检查

11、是否有遗漏了要因,问 题,人,料,法,环,机,特性要因图的划法,问 题,机器,材料,方法,环境,人员,龙骨,约60度,大骨,中骨,小骨,小要因,技术不佳,粗心,缺乏训练,管制图,在自然界中任何事情皆会有变异性（Variation）的存在。导致变异的原因有：机遇原因和非机遇原因1._原因(Common cause)来自于制程（流程）中的正常原因，因物料、机器、人员、方法在正常范围内的变化。如新手与熟手的作业员，属于正常的变化。2._原因(Assignable cause)来自于制程（流程）中例行操作以外的力量，又称为异常原因，可能由下列引起：机器故障或工具损坏 使用不合格的物料员工生病或心不在焉

12、 未按标准作业程序,管制图,通常以非机遇的原因所引起的制程（流程）变异较大，往往会造成大量不合格品，须积极予以消除。 管制图的目的即是在发现制程（流程）是否有引起非机遇原因存在，进而及时提出警讯，应针对原因予以改善，防止异常原因再次发生。,管制图的由来与意义,管制图由1924年美国品管大师修华特博士(W.A. Shewhart)所发明，图上有表示管制界线的一对并行线，横的实线表示中心线（CL），中心线的上下对称处为管制界线，上方为上管制界线（UCL），下方为下管制界线（LCL）。 管制界线在管制图中是用来区别机遇及非机遇原因的变动，其意义为： 记录制程过去一段时间内的数据，找出其因机遇原因而变

13、动的程度。 机遇原因的数据分配以（平均值）_3_（标准差）来决定其范围。一般以_3的宽度为其管制界线就以足够。 所标示的点若是在管制界线之内时，可判定是因为机遇原因所引起的变动，属于正常的情况；若是在管制界线之外时，可判定为非机遇原因所产生的异常。,管制界限之构成,管制图的判读（制程有异常）,直方图,由抽检、观察或试验而得的数据数据，通常是非常混乱的，须加以整理，以使数据简单化，以显现出实际的情况，作为分析、检讨或改善之用。 直方图就是在某条件下，收集众多的数据，划分数据、组界，计算各组间出现的_，并制成次数分配表，绘制直方图，藉以了解数据的中心值、变异情形及群体分配的状况。 直方图将单位数量

14、的大部分数据位于图中央，落于两侧的数量差不多均等。,层别法,影响产品质量或使制程（流程）产生不良的原因，有时单纯，有时亦非常复杂。如果无法将原因分析出来，就无法进行改善。影响的因素可能来自于物料、人员、机器、零件、作业环境、操作方法等，因此有必要针对个别因素分开收集数据或数据，以找出其间的差异而针对差异加以改善的方法称为层别法或分层法。,如何运用品质手法解决品质问题,如何发现问题改善意识的激发 品质改善活动步骤与手法 其它解决问题的品质手法简介1.品质机能展开(QFD) 2.达尔飞法：找出重要问题的利器3.提案改善制度：小兵立大功4.品管圈活动QCC 案例说明：某企业提升产品品质实例,什么是问

15、题？,目标与事实之间的差距 有问题绝非坏事，问题是促进成功的动力,改善意识的激发,1.现状必定有值得改善的地方。 2.常常为无法做找理由，不如以如何做而想方法。 3.经常提出 5个为什么的问题意识。 为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？ 4.只要目前的工作稍有改善，就有所获了。 5.切勿有小小的改善有什么用？的观念。 6.本身的工作，自己才是真正的专家。 7.小小的巧思，可能就是改善的开始。 8.反复的思索有没有更好的方法？。 9.不要想一步登天，要一步步地改善。,解决问题的步骤,1.列举问题点。 2.共同讨论管理重点(3-5个较佳)。 3.设定权重。 4.共同讨论_分数。 5.计算得分，

16、排列优先顺序。,品质机能展开(QFD),达尔飞法,1.列举要因。 2.共同讨论管理重点 (2-3个较佳)。 3.私下计分，选择重要指标 。 4.汇总分数总_/总_。 5.排列优先顺序先考虑分_考虑分_。,提案改善制度,利用全体员工的创意来推动及改善公司的经营体质，以分享公司成长及员工福利的双重利益。,提案原则,1.提高效率 2.降低成本 3.工具、设备改良 4.作业简化、合理化 5.環境安全、衛生 6.提升产品品质 7.强化产品功能：,1.不具体的内容或 没有解决对策 2.批评、抱怨 3.涉及政治、法令、专利、人事、薪资 4.个人人身攻击 5.业务被指定的改善：,品管圈活动的由来,创始人：日本石川馨博士,1960年，日本科学技术联盟（Juse）现场与QC，全员研读 1963年，日本仙台，第一届品管大会 1968年，台湾日光灯有限公司新竹厂引入 1990年代进入中国大陆,