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1、请将您的得分填入下表,病毒（1） 病毒（2） 病毒（3） 病毒（4） 病毒（5）缺乏信任 惧怕冲突 欠缺投入 逃避责任 无视结果,第 4 题： 第 6 题： 第12题： 总分：,第 1 题： 第 7 题： 第10题： 总分：,第 3 题： 第 8 题： 第13题： 总分：,第 2 题： 第11题： 第14题： 总分：,第 5 题： 第 9 题： 第15题： 总分：,89分：说明您所在的团队不存在这些病毒 67分：说明您所在的团队存在这些病毒 35分：说明您所在团队的病毒已经值得关注了,团队成长的致命杀手,缺乏信任,惧怕冲突,欠缺投入,逃避责任,无视结果,相互戒备,一团和气,模棱两可,低标准,地
2、位和自我,高内聚力团队具有的特质,成员之间相互信任。针对不同意见进行直接的辩论。积极投入到决策和行动计划中去。对影响工作计划的行为负责。把重点放在集体的成绩上。,团队式协作就是透过个体的活性化和彼此之间有效的互动，使个体动力整合成为团体动力的过程。,指导,教练,支持,授权,高指导性 低支持性,低支持性 低指导性,高指导性 高支持性,高支持性 低指导性,四种领导风格,支持性行为,高,低,指导性行为,高,低,正发展,已发展,高,中,低,D4,D3,D2,D1,追随者的发展层级,形成期,风暴期,规范期,表现期,主管须把握领导风格：成为团体动力发电机,主管把握好领导风格 才能形成团体的动力,指导,教练
3、,支持,授权,形成期：开始运作,风暴期：角色冲突,规范期：分工协作,展现期：成果导向,增强内聚力形成团体动力,使组织成员成熟为一个团队成员,互赖和良好的互动促进共同演化,中阶主管要成为团体动力发电机,缘,圆,源,主管的领导职责是激发团队行动,以愿景、目标整合,动力和方向,带动团队应对变化,活性化能力,内聚力和团体动力,协作的合力,支配式管理,组织学习是使组织产生“相乘动力”,领导式管理,组织学习是使组织产生“相乘动力”,团队式领导,组织学习使组织发生“化学变化”的演化,释放组织成员的活力 激发团体的智慧动力 体现出团队的高效能 是企业持续和谐发展的根本出路,执行 Do,调整行动Action,检
4、讨 Check,有效理事,主管人员的管理职责,行动计划 Plan,计划经检讨调整 达成目标, 对经营成果的管理,正确的经营管理循环圈,不正确的经营管理循环圈,上升,检讨很重要,如何检讨,分析：问题在哪里？ 学习：创新解决办法？ 运用：改善的实践,正确的管理循环是 使计划在执行当中 经检讨、调整方能 有效达成组织目标,执行,计划,检讨,停滞？,调整,调整,计划,执行,检讨, 没有正确的管理循环就不能持续获得企业的成果,习惯救火式的处理麻烦，不善于系统化地分析和解决问题； 习惯垂直结构中的运作，不善于在流程管理中整合各方关系； 习惯控制支配他人，不善于从部属作用的发挥中检讨和改善部门的工作绩效；
5、习惯按部就班地日常事务管理，不善于以目标导向为原则实施日常管理。,中阶主管在管理上的欠缺之处,被动式管理,分工式管理,支配式管理,事务型管理,执行,调整行动,检讨,有效管理 应对变化 改善循环,问题分析工具 流程分析工具 分配检视工具 日常管理工具,计划,问题的预防者,流程中的配合,改善工作分配,控制管理循环,主管人员的 有效管理职责,与您探讨和分享,企业管理范式的改变及主管人员角色的重新定位；主管人员须胜任团队运作和有效管理的双循环职责；主管人员须强化人际面领导力；主管人员须提升自我的领导力,主管人员的人际面领导力即是 能与他人建立相互信赖的工作 伙伴关系，透过这一关系引导 他人的力量在组织
6、中做最有效 地运用，使组织运营结构成为 有效的工作网络。,企业的和谐发展需要两个组织图,组织运营流程图,互赖协作关系图,变化的,稳定的,结构调整,流程改变,真诚信赖,团队协作,组织作用的发挥程度取决于 组织成员的角色、关系和相互协调的方式,主管人员的人际领导技能,透过真诚信赖关系 建立有效的工作网络,不要把员工看成是雇员 他们是企业的工作伙伴 与员工建立起伙伴关系 企业将从优秀走向卓越,从迪斯尼公司与员工的伙伴关系思考,管理工作是一项专门和专业的工作,基层主管,中层主管,高层主管,业务决定,管理决定,经营决定,事情该怎么做,我们该怎么做,组织该怎么做,不同层级管理者所需的相对技能,基层主管,中
7、层主管,高层主管,概念诊断,人际技能,技术性技能,管理工作所需要的不同技能,技术的技能,人际的技能,概念诊断技能,综合判断、解决问题的能力,使组织产生正面工作态度的能力,运用特殊知识和经验做好工作的能力,请从鲸鱼的哲学中思考积极人际关系的力量,创新的鲸鱼训练方法,传统训练方法：奖惩交互应用创新训练方法：专注在互动和建立良好的关系中去获得结果,人最深层的需要就是感觉被欣赏美国心理学家 威廉,把“铁的纪律”变成“爱的教育”,如何建立积极的人际关系,建立信任强调正面转移方向,建立信任！,不要轻视你的伙伴，要邀请他们做，示范怎么做，而不要总是告诉他们怎么做。建立信任关系是要向伙伴们表示，当他们有困难的
8、时候，或是他们对某些你要他们做的事不了解时，可以来找你。如果你对他们没有百分之百的真心和诚实他们也不会给你任何回馈。,强调正面！,要得到好的结果，就要多注意他们做对的事，而不是做错的事。正面的改变具有强大的威力。把每位员工当成不同的个体对待，否则就无法造就他们的独特性，就会破坏你们真正的关系。,转移方向！,不要成为“纠错”的海鸥型经理人，对犯错误的人，穷追猛打。转移方向最大的好处是，要尝试让每件事朝向正面去发展。转移方向是最有效地处理错误或是不理想行为的方法。你不只是可以修正其中的错误，更可以从中建立良好的关系。,领导并不是一个职位 它是一种对人关心的态度 和一种超越事务之上的责任 即建立起心
9、与心之间的关系,领导能力 体现在领导者透过与追随者 之间建立起的心与心之间的 关系，使追随者心甘情愿地 付出心力，发挥潜能。,领导的艺术就是帮助他人 认识到自己的价值和潜能,史蒂芬 柯维,有效的工作网络关系,对他人真正的关爱和关切 为他人着想,基础 使自己对他人有独特的价值,关系金字塔,尊重他人,自尊,相互成就的工作伙伴,是影响他人行为的一种过程。通过与部属的努力去实现个人以及团队整体的目标。,主管人员的领导工作实践,主管人员是 组织的核心,上级主管 与所属部门,直接与间接 指挥人员,外部客户 相关单位,生产者,中阶主管的多重角色,其他平行单位同仁,辅佐者,协调者,经纪人,合作者,创新者,领航
10、者,教练,激发与引导,中阶主管人际面领导力,中阶主管是部属的领航者,人的内在冰山,期 望 经 验 价 值 观 需 求 规 则 感 觉,基于人的行为特性的领导,内在规定,动机驱使,有目的性,有变化性,要领导不要管理,意愿是决定因素,透过期待去领导,因势利导地催化,人性面的领导原则和方法,能 力,意 愿,高,低,低,高,激发策略,移转策略,激发意愿 发掘潜力,主管人员如何有效运用激励,1）有效的激励须激起人的内在动机,激发与引导是有效激励的内涵,激励是通过对他人内在动机和需求的引导，使其更愿意 投入，积极行动达成目标的一种催化过程。,请欣赏影片 “鸡”与鹰的故事,你若能在他人的心中激起一种急切的需
11、求，并能引导这种需求，你便能无往不利。德国人类学家WS亚佛斯德,有效激励 的建立,动机（激发）个人内在的 需求或欲望,诱因（引导）把握其原因的 报偿形式,生理,安全,社会,自尊,自我 实现,赫兹伯格双因素论,激励因素,维持因素,马斯洛需求层次论,高层次需求 低层次需求,成就 责任 肯定 工作本身 成长 晋升,组织政策和程序 工作条件/环境 薪资 人际关系 定位 稳定性,影响离职率,影响绩效,外在需求因素,内在需求因素,传统管理方法和现代领导方法运用激励的不同,传统管理,低层次需求,胡萝卜和大棒,控制人们,适当的努力,领导才能,高层次需求,授权,成长和成就,最大的努力,人们的需求,外 在 的 激
12、 励,内 在 的 激 发,主管人员如何有效运用激励,2）有效的激励须引导人的主导需求,1）有效的激励须激起人的内在动机,人的内在冰山,期 望 经 验 价 值 观 需 求 规 则 感 觉,目 标,绩效结果,催化,人在工作场所的主导性需求,1.成就需求想超越他人，成就某种目标及追求成功的欲望。 2.权力需求希望能影响及控制他人、或控制资源的欲望。 3.亲和（合群）需求寻求与他人建立亲密、和谐的人际关系的欲望。,3）有效的激励手法及其运用原则,中阶主管如何有效运用激励,2）有效的激励须引导人的主导需求,1）有效的激励须激起人的内在动机,态度（人性）激励法,反面（恐惧）激励法,长久、治本,短期、压力,
13、诱因激励法,短期、治标,激励的实务管理,激励的运用手法,人性激励法运用的原则,信任他们 尊重他们 关怀他们 赞赏他们,注重激起,恐惧激励法运用原则,事先明确告知原则 即时惩治原则 公正公平原则 顾及颜面原则 适可而止原则,注重时机,诱因激励法运用原则,如果以与金钱有关的 事物为诱因时，仍然 要与其他能引起动机 的事物整合一并使用 才能达到良好的激励 效果。,注重引导,影响员工成长的工作特性模式,工作的 核心构面,主要的 心理状态,技能多样性 任务完整性 任务重要性,自主性,回馈性,3）有效的激励手法及其运用原则,中阶主管如何有效运用激励,2）有效的激励须引导人的主导需求,1）有效的激励须激起人的内在动机,4）有效激励须针对不同的行为风格,不同驱动力类型的行为风格,人的行为风格或性格是一个人在对人、对己、对事物及适应整个环境时所产生的独特行为偏好 （包括个人的反应及与他人互动的 所有方式、态度与行为）。,不同行为风格的激励因素,关注外在,关注内在,理 智,感 性,指挥型,调适型,挑战性的成就,社交型,谨慎型,专业性的成果,安稳型,协同性被接受,自主性被肯定,激励的特性,1. 正负效应的相对性。 2. 时效方面的即时性。 3. 主管与部属的双向性。 4. 绩效影响的差别性。 5. 因人而异的差异性。,
