供应链流程诊断

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1、企业管理系统诊断供应链业务流程诊断,二零零一年, 四月十九日 广州,供应链管理及诊断方法 供应链流程性能分析及建议 供应链计划流程管理 库存管理 供货管理 生产管理 订单管理 仓储管理 改进建议及下一步行动计划,主要内容,供应链管理及诊断方法,1,供应链的基本知识 什么是供应链 供应链流程示意图 供应链业务流程诊断方法,供应链管理基本定义,“供应链管理是指通过从新产品设计到市场投放，从顾客需求及消费返到采购及供货商管理的整个供应链的管理，从而达到增强的顾客服务及经济价值的目的。”,供应链管理流程示意图,1.0 确定 工作范围,2.0 分析现有 流程特征,3.0 评估&建议,1.1 流程管理的团

2、队1.2 确定影响供应链的核心流程1.3 确立流程使命1.4 流程图,2.1 流程中应有的适当的测量指标2.2 资料数据和有关流程的收集与有效性分析,3.1 评价流程及测量指标3.2 分析流程及测量指标3.3 选择流程的测量指标3.4 评价现有流程与ERP应用的差距3.5 流程改进建议,项目关键活动,业务流程诊断的方法：,提交文档 分析现有流程绩效与应用ERP系统间差距，以便达到ERP实施的目标 建议改进的机会,并进行排序,制定改进计划,供应链流程性能分析及建议,2,供应链计划流程管理 库存管理 供应商管理 生产管理 订单管理 仓储管理,供应链流程性能分析及建议,供应链计划流程管理,供应链计划

3、流程管理,供应链计划流程管理 - 现有流程,N,Y,Y,生产计划每日改变,极不稳定 材料配料迟到上线才发现,缺乏提前确认,供应链计划流程管理,现状:,供应链计划流程管理 - 现有流程分析:,年 月 周 日,市场,市场/生产,生产,生产,提供者,使用者,采购,生产,采购,生产,库房,采购,生产,库房,采购,生产,库房,分析 生产计划每日变更.不断更改的日计划会影响生产线输出的稳定性及供货问题 由于原材料供应(56%),设备故障(13%) 和生产返修等主要原因造成生产不能按计划完成,致使日计划不断更改. 日生产计划和实际生产量有很大(最大3-4倍)差距,可能原因:生产计划过于保守,或市场需求突然增

4、加(3-4倍)在一周内. 建议: 是否可以考虑生产计划“冻结”时间(如提前2-3天不可改变生产计划) 改善计划准确性(生产计划,订单计划),指定专人收集产品需求(如:数量,型号,时间段,地区等) 分析现有库存(如:经销商库存,中转仓库存,安全库存量等),考虑市场促销及季节以决定所需生产量,并定期与生产计划人员沟通.否则EPR的实施和使用将不能达到理想效果,计划,供应链计划流程管理,从生产的月/周计划可以看出其计划与实际生产具有很大的变动性,01年3月周计划 (实际生产/计划生产 台数),实际等于计划,由滚动生产月计划变为滚动生产周计划 造成“实际高于计划”有两种可能 : 实际生产高于计划生产(

5、低估生产能力,可能性较低) 实际需求高于计划需求( 市场需求高于原计划,可能性较高) 造成“实际低于计划”有两种可能: 实际生产低于计划生产(生产不能完成由于生产障碍) 实际需求高于计划需求(市场需求低于原计划,可能性较低),数据来源:ABC空调制造部,供应链计划流程管理,现状: 从2000年经销商销售能力比较可以看出:9个主要经销商的销售额占了整年销售额的50%.35个经销商的销售总额占其总量的80%. 分析: 不难看出ABC的销售主要通过少量的重要经销商来完成.这些经销商对市场预测的能力,将影响ABC整个销售预测的准确性 建议: 销售人员与主要经销商合作(如35个重要经销商),建立滚动式的

6、销售预测体系,并测量预测的准确性,共同提高ABC销售预测的准确性,从加强重要的经销商的销售预测的准确性,有助整体预测的准确性,数据来源:ABC空调财务部,销售预测是制定经营计划的基础,而计划体系是ERP的核心,物 料 需 求 计 划,计 划 定 单,采 购 申 请,生 产 定 单,产 成 品 接 收,相 关 需 求,仓 库,采 购 定 单,生 产 定 单,独 立 需 求,需 求,销 售 定 单,供应链计划流程管理,供应链计划流程管理,物料需求计划(MRP)流程,主 生 产 计 划,请购单人工审批,物 料 清 单 和 配 方,原 料 库 存,物料净需求量 及需求日期,采购计划 (自动请购单),采

7、购 计 划 特 性 提前期，采购批量方式等,已 有 采 购 订 单,已 有 采 购 申 请,MRP 物料需求计划,下达生产定单,生产计划 (生产计划定单),已 有 生 产 订 单,已 有 生产计划定单,生产 计 划 特 性 提前期，批量方式等,供应链计划流程管理,为达到ERP系统管理要求,建议在ERP实施前做好以下改进:,改进建议: 1.市场销售预测:建立正规的定期销售预测和主要客户需求反馈流程,并测量其准确性.其准确性将在ERP系统中直接影响到生产,采购计划. 2.物料计划管理:根据历史销售数据与销售预测,制定库存补充流程(成品,原材料) 3.供货管理: 建立/确保供应商供货周期记录 4.生

8、产管理: 确保BOM清单的准确性(98%) 建立/确保工艺路线数据的准确性(95%) 建立/确保工时定额数据的准确性(95%) 6.库房管理:测量/确保库存系统与实物的准确性(95%),供应链流程性能分析及建议,库存管理,库存管理,库存管理及控制: 现有库存结构分析,现状: 17个主要产品销售台数占去年销售总数73%,而库存仅占成品库存总数的39%现有成品库存量与其销售量不成正比 分析: ABC空调在安全库存结构的设置上是否建立与市场销售相匹配的模型?实际库存结构是否符合安全库存计划? 建议: 建议进一步对现有成品库存结构进行分析,根据历史销售数据,销售预测和供应商能力制定库存结构,00年销售

9、金额,00年12月销售金额,数据来源:ABC空调财务部,库存管理,库存管理及控制: 现有库存结构分析,从去年12个月的统计数据显示:成品库存和实际销售间存在着巨大的差异,成品库存约为实际销售的2倍,是否需要保持2-3倍的成品库存以满足市场销售需要?,00年12个月成品月库存金额,00年12个月销售成本金额,数据来源:ABC空调财务部,库存管理,库存管理及控制: 现有库存结构分析,2000年月销售成本与月库存比 (成品库存,原料料库存,总库存),万元,现状 现有库存周转率为2.62,即库存平均停留周期为137天) 库存随销售成正比例的增长或降低,并随季节性而变化,原材料库存基本保持平稳 分析:

10、由于市场需求的不确定性以及没有系统的市场需求反馈,只能通过堆积大量库存的策略来满足市场的需求 没有明确的库存存量规定及其库存补充流程,目前企业由领导层及生产计划和采购人员按照传统方法依赖于经验决定库存量(成品库存及其材料库存),造成流程的不稳定性和偏差 没有实时库存周转的统计报告,使管理阶层无法确切了解到现有库存的真实利用状况: 建议: 建议分析营业额、生产能力和库存周转率,设计一个合理的库存量和库存结构,如: 库存当库存降低10%时,可替ABC节省约 (5亿RMB*10%*10%(利率)=500万RMB/年) 建立定期的库存结构分析,包括库存周转分析(如库存中快/慢移动状况),数据来源:AB

11、C空调财务部,供应链流程性能分析及建议,供货管理,供货管理,供应商的管理流程分析,2000年采购金额与供应商数量比,现状: 从2000年采购金额与供应商数量的比较可以看出:目前有56个供应商(20%,共278个)提供占其采购总量80%的材料,有148个供应商(53%)提供采购总量98%的材料,而有130个供应商(47%)仅提供占其采购总量的2%的材料 在2000年中出现质量问题的供应商共89个(总共有278个供应商) 共有165个供应商仅占其去年采购金额的5%,但有46个出现质量问题,占去年有质量问题的供应商总数的52%. 分析: 利用80%-20%原理,可以得知,管理好这56个供应商将会对采

12、购成本和质量有巨大帮助一半以上的质量问题出现在低值采购品的供应商身上减少供应商的数量,无疑对供应商的管理具有巨大的意义.供应链的最佳模式为:减少供应商的数目,并挑选重要供应商成为其战略伙伴,让其参与到新产品设计,成本降低和提高质量的活动中 建议: 是否可以适当减少供应商的数目,以加强供应商的管理,更好的控制其价格和质量 是否可以选择其中重要供应商,使其成为ABC的战略伙伴,参与到ABC的新产品研发,质量改善于成本降低的过程中,46 (有质量问题),119 (无质量问题),占采购金额 5%的供应商,5%,95%,采购金额,43 (有质量问题),70 (无质量问题),占采购金额 95%的供应商,数

13、据来源:ABC空调财务/质量部,供货管理,采购定单管理流程分析,现状分析,改进建议,没有供应商供货周期,及订货频率的数据库,由采购员和仓储员的经验决定其供货周期 由于生产计划的不定性,采购计划变更频繁,完全根据生产缺料状况来被动的催促供应商交货. 采购信息分散在各个业务员手中,没有定单的统一跟踪及流程管理.将造成ERP实施和使用困难.,建立供应商交货周期及最小订货量的数据库,并且根据供应商供货的实际周期不断更新数据库(ERP所需信息) 与供应商建立明确的定单系统,规定明确的供货时间,主动跟踪采购定单,并考核供应商的到货周期的准确性.,供应链流程性能分析及建议,生产管理,日生产输出量的不稳定性将

14、对OEM定单 和成品库存产生影响,2001年前3个月室外线日输出量,现状: 从过去3个月的数据显示(95%的统计置信区间),室外线的日生产量在529于664台之间,平均日生产量为597台,最大值为1386台,最小值为0台.日产量的巨大差异显示出日生产线的利用率具有巨大的差异 分析: 初步分析显示日生产计划的改变,原材料供应(56%),设备故障(13%) 和生产返修是造成日产量巨大偏差的主要原因. 影响: 将对国内/国外OEM定单(MTO:定单-制造)交货及时和周期有影响 将对成品库存(MTS:库存-制造)需求计划有不良影响,台,生产管理,数据来源:ABC空调制造部,如果按12个月满负荷生产计算

15、 则意味着一年共有45天停工时间,从生产总装线障碍工时可以看出由于供应链 流程不畅,造成巨大的质量成本,2000年总装线阻碍汇总表,建议,生产管理,数据来源:ABC空调制造部,供应商,质检部,生产部,用户中心,用户,投诉信 信息反馈 服务呼叫,维修信息 故障分析报告,一次合格率 返修率 等等,到货合格率 供应商评分表,一次合格率 返修率 等等,品质较差？,品质较好？,分析：各部门较关注自己的品质措施比较有代表“用户声音”的品质指标应是“售后市场服务呼叫率”“售后市场服务呼叫率”不只包括零件故障率，也包括：用户教育，安装问题，等等在收集数据过程会有一定的困境。恰当的编码设计将有利问题分析,生产管

16、理,各部门有不同的质量考核指标,但没有从用户角度出发的质量考核指标,数据来源:ABC空调质量部,供应链流程性能分析及建议,订单管理,订单管理,定货方式,现状: 由于库存的补充主要根据计划人员的经验,可造成以下可能性: OEM交货期推迟/失去订单 ABC品牌机库存增加/短货 OEM订单有明确的型号和数量,有利于生产计划和材料采购计划的准确性 OEM量少单多(例如:OEM今年订单从10%增加到40%)最少甚至有2台.对目前整个供应链运作方式有很大挑战.例如:高成本,生产输出量不稳定,配料方式(提前一天配料),生产线空间限制,激励员工改变的体制,建议: 指定专人收集国内产品需求(如:数量,型号,天,周,等) 分析现有库存(如:数量,安全库存量)以决定所需生产量,并每日与生产计划人员沟通 OEM接货时是否考虑最小订单量原则? 目标:配料方式由大批量提前一天配送方式变为小批量实时配送以满足OEM小批量生产 是否需要改变现有激励体制以适应大批量生产到小批量生产的转变?,