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1、SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),机密,强化组织架构和管理职能，完善业绩管理、人力资源和激励机制，建立全国一流企业,天人集团,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),1,今天讨论的内容,对组织管理方面想法的探讨 组织架构 董事会的构成和职能 集团公司组织架构设计 人力资源规划流程 下一步工作,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),2,集团自身的职能缺乏明确定位，为下属公司提供价值有限,天人集团目前的组织结构不符合现经营内容，责权不清,* 已计划从此业务中退出 资料来源： 集团内部资料,董事会,董事长兼总裁,行政总监,工业总监,商业总监,财务总监
2、,人事部,办公室,发展部,财务部,冲压公司,销售公司,娱乐公司*,通信公司*,3,1,1,1,1,1,0,3,3,3,345,6,6,19,董事会形同虚设,经营权与所有权无明确区分,职能部门力量薄弱，形同虚设，且部门间的横向沟通少,公司架构是基于以前多种经营的情况，不符合现经营内容,人数,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),3,冲压公司组织架构层次过多，且部门的设置和归属不甚合理,* 由同一人兼任 资料来源： 集团内部资料,总经理*,总经理助理,工业顾问,总经理助理,总经理办公室,工业总监*,技术部,开发部,品质部,生产部,供销部,设备动力部,冲焊车间,财务部,集团总部与下属
3、公司界面界定不清,人数,组织架构层次过多,部门的设置和归属不甚合理，且有人浮于事的现象,各部门功能界定模糊，有交叉现象,51,6,3,16,5,43,24,187,6,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),4,组织架构 设计原则,天人集团根据新的业务重点要有一个与之相配套的新的组织架构，并具备以下四个原则,清晰的权责,简化,灵活性,总裁要直接负责总体财务业绩，并要有强有力的辅助部门支持(规划，财务，人力资源) 按照工业价值链建立起相应的五大与生产相关部门，由总经理直接负责 部门经理要全面负责其管辖领域内的工作，同时要根据透明的量化指标对其业绩进行评估,要有一个扁平式的组织架构，
4、以确保有效的沟通和决策 建立一套明确的汇报制度,各部门的关系通过管理流程来规范调整，以保持界面的有效管理，从而确保跨部门的信息流和知识共享,两权分离,要建立强有力的董事会，将所有权和经营权分离 要明确董事会与管理层的角色及职责：董事会是代表股东监督公司管理层，而管理层具体领导公司的日常经营工作,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),5,我们建议如下的天人集团组织架构,代表股东监督公司管理层,董事会,总裁,规划部,财务部,人力资源部,技术/质检,行政部,职能部门,采购,生产制造,订单执行/ 物流,销售/营销,主要职责,具体领导公司的日常经营工作并向董事会负责，有重大决策时需同董事
5、会进行沟通,负责向总裁和其他决策方提供信息，通过管理流程协助总裁进行管理，无权直接行使决策权,与生产相关的五大部门 最基本的经营单位,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),6,今天讨论的内容,对组织管理方面想法的探讨 组织架构 董事会的构成和职能 集团公司组织架构设计 人力资源规划流程 下一步工作,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),7,原因,董事会保持独立性,董事会负责核查管理层的不正当行为 董事会选择并评估管理层 董事会负责为管理层提供方向性建议和指导 董事会成员应对相关行业和公司具有一定了解 董事会有效运作 适当的规模易于董事同最高管理层团队和股东的沟通
6、,董事会设计应遵循以下基本原则,实现方法,保持大部分董事为独立董事 分离首席执行官和董事会主席 选举具有董事会所需技能的外部董事 减少内部董事的人数 借鉴国内外同类公司董事会规模，并加以适当调整,董事会成员应有丰富的经验,董事会的规模应适当,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),8,董事会和管理层的分工和制衡确保了股东利益的最大化,要求达到价值最大化，并保护权力,代表股东的权益 监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理 帮助制定长期战略 保证发展并评估领导层,负责公司日常运作 是所在行业及职能部门的专家,股东,董事会,管理层,通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东
7、价值达到最大化,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),9,建议的天人集团董事会的结构,董事长,内部董事,天人集团执行总裁 由股东派出的董事,从外部大力高薪聘请的董事,外部独立董事,2-3,2,建议目前董事会的规模为5-6人 要平衡内部和外部董事的数目 在投票平局时，董事长的一票起决定性作用,初稿,建议人数*,董事会秘书,可由总裁秘书兼任,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),10,天人集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会决策能力,选择董事的标准,董事可能来源,经营管理与天人相关的业务，可以向天人提供自身的业务关系 拥有庞大的关系网络，包括政府、合作伙伴、银
8、行等,天人的战略合作伙伴 (如长安) 相关行业知名的高层管理人员 退休的业内高层管理人员 融资渠道 银行 其他投资者 行业专家 教授和学者,董事所提供的价值,具有对天人集团非常重要，而内部又比较薄弱的专业技能，利用其在行业、职能方面的经验和技能对集团战略设计等提出专家建议,在业内、业外以及董事会极受尊重 行事果断，有决策力 有热情，能激发董事会的充分讨论和决策,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),11,董事会的职责是监督而非负责公司日常管理,监督和评估战略规划和年度预算 审核公司重大投资计划 审批公司利润分配方案和红利方案 审批公司增加或减少注册资本方案 决定公司合并、分立和
9、解散的方案 决定公司内部组织结构和高层的管理机构设置 负责公司总裁的继任计划 聘任或解聘公司总裁 根据总裁提名，聘任或解聘公司高级管理人员 评估最高管理层的业绩 决定高层管理人员的薪酬计划 建立和维持流程来保证公司的运作符合法律和道德规范 董事人员的推荐 董事会会议的设定、日程和议题,资料来源： 麦肯锡小组分析,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),12,董事会和总裁的职责划分由他们在关键流程的角色所决定,董事会,总裁,董事会就总裁的战略、投资和预算提案进行积极质询，提供自身意见 会同投资、战略发展委员会就战略规划、投资计划和预算提案进行最终审批 就日常经营管理的重大事项与总裁
10、进行沟通。并可通过总裁，对集团中层经理了解情况，进行质询 对重大经营失误和问题，有权成立特别小组，聘请外部独立人士进行调研 负责对总裁的考核，审批对其它高级管理干部的业绩考核建议 董事会负责与股东或投资者进行沟通 就董事会所作出的决策对外进行披露,总裁是集团战略规划、投资计划和预算流程的发起人和制定者。战略、投资和预算同时也是总裁与董事会之间的“协议”，为总裁所“拥有” 总裁负责就战略、投资和预算的具体实施 掌握资金流向以及资金合理分配 制定并管理日常经营决策 指导主要的投资和费用支出 负责对中高层干部的业绩考核 做为集团的首席对外发言人，就集团经营、战略等重大事宜与公众沟通 就总裁职权内所作
11、出的且不需董事会审批的决策对外进行披露 积极与董事会就信息发布进行沟通,初步，供讨论,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),13,公司董事会和总裁的责权划分(1/4),董事长/董事会,总裁/管理层,1. 设定公司发展道路和方向 长期发展蓝图及远景规划 经营战略及具体业务计划 确认外部的发展机会和潜在挑战 确认需关注的内部问题 2. 公司重大问题的决策 资产/产品组合 联盟战略(包括兼并与收购) 融资决策 高层人员考核、激励 高层职务任免 投资/清理项目 年度预算 重大法律事务,审批 审批 建议并审批(新的经营范围) 审批 审批 审批 审批 审批 审批 , 提出 提出 在董事会授
12、权下处理,提出并负责,初步，供讨论,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),14,公司董事会和总裁的责权划分(2/4),董事长/董事会,总裁/管理层,3. 确定公司管理机制 设计公司组织结构，设定重要管理职位及部门，定义它们之间的汇报关系 设计公司管理流程 设计公司管理信息系统 确认公司人力资源政策和实施流程,审批 审批 审批 审批, ,提出并负责,初步，供讨论,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),15,公司董事会和总裁的责权划分(3/4),董事长/董事会,总裁/管理层,5. 组织激励 营造公司内部发展机会，企业文化和价值观，并向全公司进行沟通 对具挑战性和困难
13、的工作领域进行鼓励和支持 发现并宣传优异业绩和成就 6. 组织沟通 与公司投资者和合作伙伴沟通公司的实力，需求和经营设想 会见公司所有重要员工 与政府和其它行业监管部门沟通公司的利益和观点 重要客户关系的发展和维护, (对高层政府), (对各级主管部门) ,提出并负责,初步，供讨论,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),16,公司董事会和总裁的责权划分(4/4),董事长/董事会,总裁/管理层,7. 裁决/处理具争议的问题 对重大责任事故进行处理(例如：市场失败，人为失职) 对下一级的决策进行回应(例如：减少项目投资，对员工解职等) 协调各部门之间产生的争议 8. 驱动管理流程
14、实现业务计划及预算流程 核定业绩指标 与各部门经理定期开会，解决日常经营出现的问题，确保战略举措的优先顺序 召开业绩评估会，决定根据业绩达成情况所应采取的措施 对重大战略/投资决策进行监控，以保证其有效实现, 提出 ,提出并负责,初步，供讨论,审批,监督,监督,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),17,董事会召开例会对天人集团的重大事宜进行决策,例会安排,决策程序,董事会例会每年召开四次 董事会例会要求全体董事会成员出席。每次议事日程因召开时间不同有所侧重，初步确定各次重点为 四月例会：年报审阅及年度总结、业绩评估 七月例会：中报审阅、业绩评估 十月例会：战略规划审批、业绩评
15、估 十二月例会：预算、业绩评估、确定薪酬 董事会所讨论的书面文件应在会议前7-10天提交给董事以供其阅读,例会形成的各项决议，需经全体董事中一半以上的成员通过才能批准。在投票平局时，董事长的一票起决定性作用,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),18,董事会例会举例 业绩评估,会议目的： 对前一季度集团公司的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化,参加人员： 董事会、总裁、财务部部长、人力资源部部长、规划部部长,时间： 季度考核：四、七、十月下旬 年度考核：十二月下旬,会议规则：
16、 审核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题 集团公司对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,会议议程：由董事长主持 议题 财务部部长介绍上季度集团总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源 规划部部长介绍近期的主要行业的市场或政策变化 总裁汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季经营计划调整建议 董事会对天人集团的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决 董事长总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标,时间(小时) 0.5 0.5 1.5 1.5 1 5小时,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),19,今天讨论的内容,对组织管理方面想法的探讨 组织架构 董事会的构成和职能 集团公司组织架构设计 人力资源规划流程 下一步工作,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),
