零售学佐丹奴

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1、佐丹奴：在物有所值的定位上成长我们致力于向顾客提供物有所值的商品、专业化的服务以及方便舒适的购物经历。 佐丹奴公司的企业使命佐丹奴公司（Giordano，以下简称为“佐丹奴” ）是一家在东亚、东南亚和中东地区经 营休闲服装的零售企业。1999 年，其经营覆盖了中国大陆、迪拜、中国香港、中国澳门、 菲律宾、沙特阿拉伯、新加坡、韩国和中国台湾等地。佐丹奴的销售收入从 1989 年的 7.12 亿港元（9190 万美元）增至 1998 年的 26 亿港元（3.356 亿美元） （如表 1、表 2 所示） 。本 案例记述了使佐丹奴得以在一些亚洲国家快速发展的成功因素。而且，本案例也关注佐丹 奴在现有市

2、场和计划进入的亚洲及其他新市场里保持成功所面临的三个紧要问题。其一， 是关于佐丹奴的定位。如果必须进行调整，那么佐丹奴应该采用哪些方法来改变其目前的 定位？其二，是关于引发佐丹奴成功的关键因素。在未来这些因素仍然会发挥关键的作用 吗？最后需要研究的一点是，当佐丹奴试图进入新市场时，其竞争优势是否可以“转移” 到其它市场。表 1 合并损益账号 单位：百万港币1999 年半年*1998 年1997 年1996 年营业额 营业利润 税前利润 税后利润1429.2 130.8 161.3 132.52609.2 66.9 88.3 76.33014.4 55.9 82.0 62.73522.0 293

3、.5 315.4 261.2* 1999 年的数据统计的仅是佐丹奴公司 1999 财政年度上半年的情况，截止到 1999 年 6 月 30 日为止。表 2 主要财务指标 单位：百万港币财政年度1999*199819971996199519941993营业额 营业额增幅（%） 税后利润和少数股权 税后利润和少数股权增幅(%) 股东基金 流动资本 总的债权比 银行借款与债权比 销售库存周转天数 总资产回报率（%） 平均权益回报率 销售回报率 每股收益（分） 每股现金红利（分）1429.2 12.6 132.5 535.6 n. a. n. a. n. a. n. a. 32.0 n. a. n.

4、a. n. a. 18.9 6.52609.2 (13.4) 76.1 11.9 n. a. n. a. n. a. n. a. 45.0 n. a. n. a. n. a. 10.8 5.03014.4 (14.4) 68.0 (74.0) 1068.9 654.2 0.3 0 48.0 4.8 6.2 2.3 9.6 4.53522.0 1.2 261.2 4.4 1138.3 670.3 0.4 0 58.0 16.5 25.5 7.4 36.9 16.03482.0 21.6 250.2 28.1 911.7 496.0 0.7 0 55.0 16.4 34.4 7.2 38.8 13

5、.52863.7 22.7 195.3 41.9 544.5 362.0 0.9 0.1 53.0 18.8 39.1 6.8 30.9 11.02334.1 40.5 137.6 19.6 454.7 297.4 0.8 0.1 59.0 16.7 33.7 5.9 22.0 9.0* 1999 年数据统计的仅是佐丹奴公司 1999 财政年度前 6 个月的情况。1999 年统计的百分制数据是与上年同期数据相比较计算出来的。 “n. a.”指尚缺乏此项统计数据。公司背景佐丹奴公司是吉米赖（Jimmy Lai）在 1980 年创立的。 “佐丹奴”这个名字具有意大 利味道，赖认为一个意大利的名字可

6、以诱发精致奥妙特色的感觉。1981 年，佐丹奴开始在 香港销售休闲服装，由一家名为 Comitex 集团的香港服装企业供货，其所生产的服装主要 针对的是美国市场。一开始，佐丹奴公司在香港用佐丹奴的品牌集中从事高利润商品的批 发业务。1983 年，它缩减了批发业务的规模，开始在香港建立自己的零售店，而且它也开 始扩张，通过一家合资企业在台湾分销佐丹奴的产品。1985 年它在新加坡开了第一家零售 店。 但是在 1987 年，销售增长变缓了，企业的盈利额也出现了下降。赖认识到这种昂贵 的零售连锁的概念行不通，于是组织了一支新的管理团队，改变了公司战略。原来佐丹奴 只销售男式休闲服装。可是观察调研发现

7、，大量前来光顾其商店的是女性顾客时，它又改 变了公司定位，开始销售男女都可以穿的中性休闲服装。公司将自身重新定位为一家折价 销售中性休闲服装的企业，而目标不是使利润最大化，而是使销售量最大化，并销售物有 所值的商品。公司战略的改变非常成功。从此以后，其销售额几乎增加了 4 倍，自 1989 年 的 7.12 亿港元（9190 万美元）增至 1998 年的 26 亿港元（3.356 亿美元） （如表 2） 。管理思想与风格通过不断摸索来学习通过不断摸索来学习 赖先生信赖灵活性的处事原则和通过不断摸索进行学习的方法。在佐丹奴公司，犯错 误被认为是学习过程的一部分，而不是一个障碍。赖先生相信，因为企

8、业处于不断变化的 环境之中，所以犯错误是不可避免的。他曾经说：“因为当今的市场变化太快，所以 我们只能通过不断摸索来学习信息、技术和创新都比以往任何一个时候更多地刺 激着消费者” 因此，在佐丹奴公司，错误被看作去从事一个不可能完成之事时选用了某种不当方法 的一个标志，给人继续尝试较为适当方法的空间。赖先生总是幽默地对待所犯的错误，并 以身作则地鼓励员工不怕犯错误。 “比如在开会时，我说：啊，我犯了这个错。我非 常抱歉。我希望大家从中吸取教训。如果我可以犯错，那么在座的各位谁又会认为自己不 会犯错误呢？ ”赖先生也坚信授权有益，因为如果允许每个人做出贡献并亲自参与，那么 错误会被减至最少。把员工

9、当作资产进行管理把员工当作资产进行管理 除了愿意接受员工犯错误这个因素外，佐丹奴获得成功的另一个因素是它拥有一支有 奉献精神的、训练有素的、脸上总是绽放着微笑的销售队伍。公司认为一线的员工是为顾 客服务的主角。佐丹奴公司的首席运营官及执行总裁东南亚去查尔斯冯（Charles Fung） 曾经说过：“即使是最先进的培训也无法保证能为顾客提供最完善的服务。人是关键。他 们可以提供特别的服务。培训仅仅只是提供了为顾客服务的基本纲领。正是提供服务的人 才赋予了服务的形式和内涵。 ” 佐丹奴公司有很严格的选拔程序，以确保挑选出那些符合佐丹奴要求的人。而这种选 拔甚至延续到培训课堂中，冯先生把培训课堂称为

10、“态度培训” ，在这里要测试新员工的服 务意识和性格。他还表示，这些情景培训就像一种适当的过滤器， “滤出那些充满勇气和耐 力的人。 ” 佐丹奴在海外的商店同样体现了高质量服务的原则。在新加坡，其服务文件令它荣获 了 ISO 9002 认证资格。冯先生曾经用下面的话来描述公司要提供完美服务的观念：“在零售业市场上应付激烈竞争的唯一方法就是了解顾客的需要并满足他们的需要。顾客回报我 们，他们是我们的老板佐丹奴公司认为服务是（努力留住顾客）一个非常重要的因 素服务融进每位员工的血液当中。 ” 冯先生表示，每个加盟佐丹奴公司的人，即使是办公室的雇员，都曾在其商店里工作 至少一周，这是他们接受训练的一

11、部分。 “他们必须了解经营的每个细节。如果他们不了解 经营中所发生的事情，那么他们怎么能在公司内外向顾客提供适当的帮助呢？” 例如，在新加坡佐丹奴大量投资来进行员工培训。1988 年，公司将工资总额的 3.9% 用于培训，每位员工平均每年要接受 224 小时的培训。公司拥有一间装备了镜子、摄像机 及其他电子设备的培训教室。1 位培训顾问和 7 名全职现场培训教师负责对每位新的销售 人员进行培训，而公司要求在职员工学习进修课程。正是因为它致力于员工培训和开发， 所以佐丹奴荣获了 1998 年度人力开发奖。 然而，培训课程虽然重要，但更重要的是要确保能够将在培训和讨论会中所学知识运 用到店里。正如

12、冯先生曾解释的那样，培训重要，每个企业都会对员工进行培训。但更重 要的是将所学转移到店里去。当所学转移成功，那么投资在培训上的每一分钱都产生了高 额回报。佐丹奴竭力促成这种结果（将所学进行转移）的实现，方法就是形成一种文化， 给予那些运用所学知识的员工以积极的肯定和奖励。 对于佐丹奴而言，投资于服务首先要投资于人。公司用高额薪酬吸引人才和留住员工。 按照冯先生的说法，公司所采用的是“在一个员工流失率很高的行业中最具吸引力的报酬 奖励方案之一。 ”一般而言，佐丹奴的薪酬高于市场水平。因为薪酬较高，所以员工流失率 就较低。综合而言，较高的薪酬水平和对员工培训的重视成就了一支工作勤奋而精神愉快 的销

13、售队伍。 当佐丹奴决定向全球市场扩张时，管理好其关键的人力资源成为公司面临的一个挑战。 为了复制公司奉行高服务质量的定位，佐丹奴必须考虑在不熟悉的地方开办零售店所面临 的人力资源问题。例如，因为新市场在文化、教育和技术方面与现有市场存在差异，所以 对当地人员进行招聘、选拔和培训时所采用的方法必须有所调整，而不同于现有市场上采 用的成功方法。而劳工方面的法律规定也会影响到人力资源的政策，例如补偿、福利等。 最后还必须考虑外籍人员的政策和管理问题。简单化和速度简单化和速度 佐丹奴采用了扁平的组织结构。冯先生相信， “这迫使我们对市场的变化做出非常及 时地反应。 ”总体而言，管理风格是温和宽容的，高

14、层管理者很少摆架子。经理们，甚至是 首席执行官，都坐在用齐肩高的隔板隔开的办公间里，和职位较低的员工一起办公。这改 进了彼此之间的沟通，有助于做出快速的反应和决策。在消费者品位和时尚潮流瞬息万变 时，沟通、快速反应和决策又是如此重要。速度使得佐丹奴保持较短的产品开发周期。同 样它也要求供货商快速反应。关键的竞争优势佐丹奴总部所在的香港有大量大大小小的零售企业。赖先生认为要在亚洲激烈残酷的 竞争中取胜，佐丹奴必须具备差异化的竞争优势。他认为虽然香港的许多零售店几乎都毫 无例外地进行价格竞争，但佐丹奴不能这样。赖先生研究了成功的西方零售企业，机敏地 发现了另外几个成功的关键因素。他开始为佐丹奴设定

15、成功的标准自动化（学习 The Limited 公司） 、严格控制的菜单（学习麦当劳） 、俭省（学习沃尔玛）和价值定价法（学习 马莎百货） 。 对于服务的重视以及物有所值的概念实践证明都是成功的。赖先生曾说过， “对于零 售企业，产品只是我们销售之物的一半，另一半是服务。我们的产量非常大，所以必须有回头客，而良好的服务是获得回头客最佳的方法。我们不仅仅是一家衬衫零售企业，也不 仅仅是一家服装零售企业，我们同样是一家服务零售企业。因为我们所销售的还包括感觉。 让我们使顾客为光顾这里（我们的商店）而感觉良好。 ”服务服务 佐丹奴致力于提供完美的服务。它所获得的一系列与服务相关的奖项正好反映了这一

16、点。因为佐丹奴创造性地对顾客的要求做出反应，所以它在 1994 年、1995 年和 1996 年， 连续 3 年都被远东经济评论 （Far Eastern Economic Review）评为第一名。它在开始荣 获服务奖之后声名鹊起，光彩照人，受人追捧和青睐。几年来，在新加坡，它获得了无数 服务奖。1996 年、1997 年和 1998 年，它连续 3 年被授予了“最佳服务奖” 。它还荣获了 3 项旅游奖：1991 年的“年度最佳商店奖” 、1993 年的“月度最优零售店奖”和 1996 年的 “最佳购物经历之零售店奖” 。以上所列出的只是佐丹奴公司所获得的几个奖项而已。它还 荣获了许多奖项（见表 3） 。表 3 佐丹奴公司最近荣获的奖项*奖 项颁奖机构类别年度最佳服务奖a旅游奖 美国最佳服务奖 ISO 9002b 人才开发奖 广播奖 广播奖 最佳广告客户奖c新加坡生产力与标准委员会 新加坡旅游促进委员会 美国运通公司 新加坡标准与工业研究院 新加坡生产力与标准委员会