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1、1,公司绩效管理培训手册,2,课程结构,午 餐,上午,下午,绩效考核的方法与实施绩效考核的内容与技巧绩效考核常用方法与常见错误绩效沟通与反馈面谈绩效管理的生命线:双向沟通绩效反馈面谈六大原则与步骤如何引导高质量的辅导沟通,绩效管理不好的根源是什么绩效管理系统实施分四步走绩效计划与绩效协议绩效计划制订内容和协议达成绩效机制与制度设计有效设计绩效管理机制与制度绩效管理制度贯彻与实施,3,绩效（Performance）：也称业绩、效绩、成效等等，反应的是人们从事某一活动所产生的成绩和效果。,什么是绩效？,绩效管理的正确理念,4,绩效管理：通过经理人与员工双方持续开放的沟通，将组织目标责任层层传递，上
2、下级之间就目标以及如何实现目标达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法。,什么是绩效管理？,绩效管理的正确理念,5,绩效管理不是：绩效管理不是绩效考核简单的任务管理绩效管理不简单是人力资源部的工作监督员工的工具和手段寻找员工错误，记员工的黑帐迫使员工更好或更努力的棍棒只在效率低下时使用的工具绩效管理不是惩戒员工绩效管理不是发奖金一月或一年一次的填表工作,绩效管理的正确理念,绩效管理是系统型管理体系：,6,绩效管理系统实施分四步走,中国有句俗话：“没有规矩，不成方圆。其意思就是说。没有规则（即制度）的约束，人们的行为就会陷入混乱。 一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有
3、完全的公平公正公开，没有严格的绩效机制。如何设计绩效机制是每个经理人首先要考虑问题。 实际上，没有真正的懒人，只有真正让人懒的制度。设计好的制度，可以让一些看似不可能的事情变成可能！,第一步 P阶段：绩效计划,7,绩效管理系统实施分四步走,绩效实施过程中，主要是经理人和员工进行持续绩效辅导。特别是当员工表现不尽如人意时，经理应采取必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，
4、同时能够采取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效目标。,第二步 D阶段：绩效实施与管理,8,绩效管理系统实施分四步走,绩效考核在绩效管理四大环节中，是最简单、最不重要的环节。然而，绩效考核却成了很多企业和经理人最为重视的环节。 绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据。对员工在工作过程中的态度、行为及业绩进行评定过程。 大多数企业都把绩效管理当成了绩效考核，所以很多企业表面上推行的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。 绩效考核是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。,第三步 E阶段：绩效考核方法与实施,9,绩效管理系统实施分四步走,绩效反馈是为了达成设定的目标、实现
5、业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。 很多企业在绩效考核结束后，就认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核之后经理人要重视反馈沟通。绩效反馈与沟通主要解决的问题是告诉员工绩效考核的结果，哪里做的好，哪里出现了问题，如何进行改善等等问题。,第四步 C阶段：绩效沟通与反馈面谈,10,案例分析：天宇4S店的绩效管理,天宇4S店是一家中等规模的4S汽车销售店，该公司总经理听人说起，绩效管理对企业发展壮大至关重要。所以为了加速企业发展，也为了激励员工，天宇公司决定在内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广
6、泛使用的“月度绩效考核”方法，每个月都对员工进行绩效考核，同时将考核结果与员工薪资挂钩。可一个季度过去了，员工的积极性不仅没有提高，反而原先表现好的员工也不积极了。每月各部门上交的考核结果趋于平均，甚至整个公司的人际关系也变得微妙了，没以前和谐了，同时员工的流失率也开始攀升公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“季度绩效考核”却得不到一个好的效果？反而产生那么多负面影响？最终公司不得不停止了所谓的绩效管理。,11,绩效辅导与下属培育,所谓绩效辅导，指在绩效管理实施中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训、帮助、教育、提升他们 绩效辅导在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍
7、因素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值等方面得到系统性的改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织、经理人和员工的共赢发展。,绩效辅导的基本内涵,12,绩效辅导常见的障碍与对策,1、没有时间辅导下属； 2、日常业务繁忙，没有机会和员工接触； 3、不晓得教些什么？如何教？ 4、没有辅导员工的意识； 5、与其辅导不如自己做，既正确又速度快，无法放心委任； 6、无法正确把握员工的能力； 7、不知道员工在工作方面需具备哪些知识、技能、态度； 8、不知道，也不想知道员工个人的烦恼； 9、知道有功必赏、有过必罚的道理
8、，却没有信心实施； 10、害怕员工成长、出人头地,绩效辅导的常见障碍,13,绩效辅导常见的障碍与对策,跨越绩效辅导障碍因素的对策,1、必须设定绩效辅导的时间（开会、随时指导）； 2、每天即使只有1-2分钟时间，也不可让机会溜走； 3、掌握员工工作与能力之间的差距，向员工探询； 4、经理人应培养人才，它能提升业绩； 5、请仔细想想，这件工作你还要抗多久？应定出委任方案； 6、要员工自己报告，擅长什么？能做什么？ 7、不需彻底了解每件事，只要掌握员工工作成功的重点即可； 8、掌握概要，但不要过于深入，不了解则无法应对； 9、错误时不可视而不见，不必客气，指出错误并警告； 10、让员工成长、出人头地
9、。要员工为我出人头地。,14,如何有效实施绩效辅导,Self Development,OJT （On the Job Training）,Off -JT,OJT: 在职训练 或职业培训，经理人对员工的培育、辅导活动 OFF-JT: 脱产训练，离开工作 场所的集合式培训与教育 SELF DEVELOPMENT: 自我改造，自我训练，员工对自己进行教育活动,15,绩效辅导的14个常用技巧,建立信任的技巧 观察员工绩效的技巧 有效倾听的技巧 问话与反馈的技巧 有效沟通的技巧 示范演练的技巧 有效授权的技巧,发现绩效问题的技巧 解决绩效问题的技能 负面行为教导技巧 提高员工责任心的技巧 领导技巧 建立
10、共识技巧 权变技巧,16,中国企业的绩效考核的发展 平均主义,为上级有交代 主观评价 德能勤绩 量化目标,与国际接轨,Management By Objective: MBO目标管理,Key Performance Indicator KPI关键绩效指标,Balance Score Card: BSC平衡计分卡,绩效考核方法与实施,17,绩效考核的内容与技巧,绩效考核的权重分配,18,绩效考核的内容与技巧,绩效考核的周期与时间安排,19,绩效考核常用方法,配对比较法：就是将所要考核对象列在一起，两两配对比较，其对比较好者可得1分，最后将各对象分数相加，其中分数高者即等级最高，按分数高低顺序将对
11、象进行排列。关键事件法：是由经理人记录员工平时工作中优秀行为和不良行为的关键事件，来考核员工工作绩效的一种方法。360度反馈考核法：帮助一个组织中的成员，从与自己发生工作关系的所有主体中，获取关于本人绩效信息的方法。,20,如何有效分解目标,目标分解的核心,目标分解是依据职位责任将企业目标分配给每个部门，然后分给每个职位的过程，以保证企业整体目标的实现。 目标分解的核心上级的手段措施是下级的目标。 将一级目标（总体目标）分解，就是将一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级级分解下去，从而形成一个“目标手段”链。 自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落实到实处。,2
12、1,4S店 SMART 目标设定举例,22,目标管理的核心特点,注重系统方法 强调员工参与 强调团队合作 强调最终结果 强调目标的激励作用,23,KPI绩效考核与指标,什么是KPI？,KPI，关键绩效指标，通过对工作绩效特征分析，提炼出的最能代表绩效的若干管理指标。它用来衡量职责/流程的工作成果，是工作效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的岗位目标分析工具，是绩效管理的基础工具。,24,KPI核心内涵与设置要点,采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性； 便于量化，“没有量化，就无法管理”； 便于被考核者抓住工作重点； 提高了考核的灵活性，“缺啥考啥”， 根据组织的目标计划来确定部
13、门/个人的业绩指标 把个人和部门的目标与企业整体的目标联系起来； 检测与绩效目标最有关过程，集中测量企业所需要的行为； 对于经理人能及时发现问题，找到改进领域，反馈部门或个人； 对KPI输出进行评价和控制，为绩效管理与绩效考核提供依据； 定量与定性地对创造利润的贡献做出评估,有效KPI的基本功能,25,是否联系组织战略制定KPI，是衡量好坏的重要标准,使命,组织目标,个体目标,测量,实施,结果,KPI核心内涵与设置要点,26,KPI指标设置的关键问题,第一，KPI指标要控制在5-12个之间。 第二，KPI指标权重最高不要超过40%，最低的尽量不要少于5%，而每一个KPI指标权重应该是5%的倍数
14、。 我们的KPI指标一定要有标准的定义格式，让每一个员工都能够看得懂，让每个员工都能全面透视，这就是KPI指标存在的价值和意义，让每个员工都知道如何去计算这个KPI指标。,27,设置KPI的专业方法,第一步，确定对象的工作产出 第二步，建立考核指标体系 第三步，具体设定考核的标准 第四步，全面审核,KPI指标设置的专业方法四步骤,28,设置KPI指标八大简单实用方法,岗位说明书查阅法 榜样分析法 头脑风暴法 结构模块法 培训目标分析法 专家咨询法 参照法/借鉴法 建立指标库,29,平衡记分卡（BSC）绩效考评方法,1992年2月“哈佛商业评论”发表 1993年10月及1996年2月发表实证后的
15、经验 2000年以后，经过美国500强大量的学习和采用，迅速发展成部门与个人的绩效考核方案,30,例子：基于平衡计分卡的4S店组织目标,公司价值,客户价值,流程与整合,学习与改善,企业竞争优势（成为客户驱动型组织）,销售市场份额,单车平均销售费用,单车平均销售利润,接触点第一印象,公司服务独特主张,使用户满意能力,潜在客户开发能力,投诉抱怨处理能力,价值提升服务的设计与实施,协同与支持,计划内容及制定依据的完整性,目标调整及时性和认同,岗位配置和目标计划契合度,客户信息准确,行动计划达成,工作准备度,岗位稳定性,员工满意度,制度完整及有效性,内调效果,31,为达到他的考评目标，他必须做,32,
16、John Kennedy Effect 约韩肯尼迪效应,就像约韩肯尼迪在演讲中所说：“所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾和奖赏的过程；他可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！绩效沟通使人们乘风远航！David McClelland,33,绩效沟通与反馈面谈,绩效理念沟通：实施绩效管理之前，要把绩效管理的真正意义沟通到位； 绩效制度沟通：要做好充分的宣传工作，贯彻制度； 绩效计划沟通：绩效计划制定，双方采用面谈方式进行沟通； 绩效辅导沟通：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流绩效改善措施； 绩效考核沟通：确认考核标准和考核方式； 绩效反馈沟通：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通,绩效管理的生命线：双向沟通,34,绩效反馈面谈核心内涵,
