项目组织与人力资源管理串讲整理

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1、第一章第一章项目与项目人力资源管理概述项目与项目人力资源管理概述1. 项目的特征目的性、临时性、独特的产品、服务或成果、逐步完善。2. 项目管理的特点项目管理与传统的职能管理相比，其最大特点是贴近环境，注重综合性管理以及有严格的时间期限。表 1-2 职能管理与项目管理的区别职能管理项目管理与外界环境的距离部门-企业-环境，较远项目-环境，较近其目标与企业目标的关系经由部门职能目标到达企业目标，不是企业目标的全息子集经由项目目标达到企业目标，是企业目标的全息子集其人员职能及与企业全体人员职能关系相同或相近，其组合不是企业全部人员的全息子集职能各不相同，其组合是企业全部人员的全息子集工作流程方向纵

2、向横向操作依据按流程和文件执行任务按项目目标组织资源，分配权力操作特性重复性，标准化创造性，协作性3. 项目管理的几个明显的特征：1） 项目管理的对象是项目或者能够当做项目来运营的一些“作业”2） 项目管理的全过程需要体现系统管理的思想3） 项目管理组织是一个柔性的团队组织4） 项目管理强调的是专业化的目标管理5） 项目管理需要一个良好的组织环境6） 项目管理需要借助先进的管理方法、工具和手段4. 项目管理的基本职能5. 项目人力资源管理的概念一般意义上的人力资源管理是指根据组织的目标，采用科学的方法对组织成员的思想，心理和行为进行协调，控制和管理，充分发挥其主观能动性，以便实现组织的目标。与

3、一般人力资源管理相比，项目人力资源管理更强调团队建设与灵活性。6. 项目人力资源管理的特点1） 突出团队建设2） 强调简洁高效3） 重视成员遣散7. 项目生命周期项目计划项目计划做什么，如何协调做什么，如何协调和安排和安排项目组织项目组织资源要素的最佳资源要素的最佳配置配置项目控制项目控制明确标准，适时检查和调整明确标准，适时检查和调整项目领导项目领导激励，指挥，协调激励，指挥，协调沟通沟通项目创新项目创新管理创新，组织创新管理创新，组织创新制度创新制度创新项目生命周期是指项目从起点到终点的全过程，也称为项目流程。项目生命周期一般可以划分为四个阶段：概念阶段( 启动阶段)、开发阶段(规划阶段)

4、、实施阶段、收尾阶段。8. 项目经理项目经理对整个项目的成功完成负全责，在整个项目中发挥着决定性的作用。第二章第二章项目启动阶段的人力资源管理项目启动阶段的人力资源管理1. 项目目标设定的原则SMART 原则是用来判断一个目标优劣的有效标准，即目标必须是：Specific:具体的，Measurable:可衡量的，Attainable:可达到的，Relevant:相关的，Time-bound:有时间限度的。2. 对项目目标的定量分析项目目标定量分析是对项目目标定性分析过程中所确定的各种目标，按照量化的方法，确定每一目标的重要程度。3. 识别利益相关方的期望和需求利益相关方的参与是避免期望差异的唯

5、一途径，这一期望差异表现在利益相关方期望得到的往往与项目成果不相符。4. 质量功能表质量功能表是一种用于帮助群体协调工作的系统化方法，用来听取客户的需求，准确了解客户的期望。5. 角色与岗位，职务的区别岗位，是指某一时间内某一主体所担负的一项或多项相互联系的职责集合。角色是指某人负责的项目的某部分的标识，角色不是指某个人，而是指完成项目某项工作的某种具体责任，如土建工程师，商务分析师和测试协调人。6. 角色确定过程1） 准备阶段这一阶段的任务是了解情况，收集信息，建立关系，组建项目人力资源系统。2） 调查阶段在调查阶段，要对各个角色的工作过程，工作环境，工作内容，工作责任和所要承担的责任做全面

6、调查，以期获得关于人力资源的更详细的角色特征。3） 工作分析阶段7. 项目经理应具备的条件选择胜任的项目承担者必须考虑三方面的因素：一是项目承担单位的项目管理能力成熟水平；二是项目承担单位对项目的实施可行性研究状况；三是项目负责人（项目经理）的能力。项目经理应具备的条件包括：（1）能深刻理解项目目标，具有进行计划、指导、控制和评价项目实施各项活动的能力；（2）具有组织和领导项目团队的能力，并能协调与项目有关的组织内部各部门的工作；（3）对项目实施过程中潜在的风险能及时进行预测，并能提出预防措施；（4）对项目十四过程中出现的风险能准确的做出识别和评估，并能提出解决方法；（5）善于沟通和交流，并能

7、妥善处理和各个利益相关方之间的关系；（6）善于计划和利用自己的时间，能够把时间集中于处理最重要和最关键的问题上；（7）熟悉项目管理的全部流程，尤其是对项目实施各阶段之间的衔接和联系较为熟悉；（8）对项目团队中的每个角色的职责和角色之间的联系有充分的了解；（9）一般应具有丰富的项目管理经验。8. 项目经理的选拔程序和方法项目经理的选拔是团队建设中最重要的一环，正确挑选适应项目特点的项目经理是管理好项目的重要保证。9. 项目组织结构的形式项目组织结构形式有多种，比较常见的有职能式、项目式、矩阵式和混合式，其中矩阵式又可细分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种形式。1） 职能式职能式项目组织是是一个金字塔

8、形的层次结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔身向下分布，每一个雇员都有一个明确的上级。2） 项目式项目式组织结构是按项目来划分所有资源，即每个项目有完成项目任务所必需的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理，也就是项目的负责人，对上直接受企业高层主管或总经理的领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。项目式组织结构与职能式组织结构最明显的差异就在于：前者有自己独立，完整的组织及项目成员，项目经理对项目成员有完全的控制权；而后者的组织结构趋于松散，人员具有一定的随机性，由于项目人员的双重身份，项目经理往往难以控制。3） 矩阵式矩阵式项目组织是在同一组织结构中把按职能

9、划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式，它是职能式和项目式组织形式的结合体，并将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。表 2-4，表 2-5，表 2-6第三章第三章项目计划阶段的人力资源管理项目计划阶段的人力资源管理1. 项目计划的特征1） 符合项目总体目标-符合目标2） 清晰，明确-权责分明3） 全面，详细程度能满足要求-详略恰当4） 易于理解-易懂易用5） 项目各部分工作之间的关系清晰-接口清晰6） 项目与其他部门之间的界面清晰7） 符合实际，可实施性强8） 责任明确2. 计划编制过程计划的编制一般按工作说明、工作分

10、解结构、时间估算和进度计划的顺序依次进行。1） 工作说明工作说明（SOW）相当于项目经理、高层管理层和客户三者之间达成的书面协议。2） 工作分解结构工作分解结构（WBS）是针对项目最终成果对项目工作任务的详细分解。3） 时间估算时间估算不仅包括完成每一项任务所需的时间，还包括各项任务的起始和结束时间。4） 进度计划进度计划要根据工作分解结构和时间估算来编制。3. 人力资源计划的表达形式1） 框图式2） 职责分工说明式3） 混合式4. 进行目标分解时应遵循的要求1） 目标分解应按整分合的原则进行2） 分目标要保持与总体目标方向的一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现3） 目标分解中，要注意到各分

11、目标所需要的条件及其限制因素，如人力，物力，财务和协作条件，技术保障等。4） 各分目标之间在内容与时间上要协调，平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现5） 各分目标的表达也要简明，扼要，明确，有具体的目标值和完成时限要求5. 常见目标的分解方法1） 指令式分解2） 协商式分解6. 工作分解结构（WBS）项目工作经过分解得到的层次结构就是工作分解结构。处于工作分解结构中最底层的就是工作包，工作包是为完成某一特定工作所需要的具体活动集合。7. 创建 OBS（组织分解结构）1） 创建类似于 WBS 的“族谱型”结构，这样就可以为工作分配责任。2） 确认分配的工作包得到批准，并确切解释需要执行的职能

12、。3） 根据（人力）资源数量，类型，每项资源的持续时间以及项目需要资源的日期来分配资源。8. 组织分解结构示例组织分解结构通过一种“层级式” （父-子）结构建立，这样能够确保信息从组织结构较低层次向较高层次连续汇集9. 项目进度计划项目进度计划是用来描述项目管理过程中各活动何时需要相应的资源及占用时间。10. 工作分析工作分析是全面了解一个职位所需完成的工作的管理活动，即对工作内容及工作人员任职资格的描述和研究过程，也是制定工作说明书与工作规范的系统过程。11. 工作描述1） 工作标识2） 工作活动和程序3） 工作条件和物理环境4） 社会环境12. 人员配备的原则和方法1） 人员配备的原则a.

13、 人员配备必须及实现项目目标为中心b. 人员配备必须精简、高效、节约。即在项目组织人员配备上既不允许多招收人员，也不允许少招收人员c. 人员配备应合理安排各类人员的比例2） 人员配备的方法：谈判、招聘和甄别13. 人员配备管理计划制定的一般过程1） 确定资源库2） 评估技能需求3） 确定项目小组的规模4） 明确资源情况5） 组建团队6） 创建人力资源图表14人员匹配分析及调整(豁达，拘谨，直性，柔性)1）指导型的人：以直性和拘谨为主要性格特点的人可称为指导型的人2）社交型的人：以豁达和直性为主要性格特点的人可称为社交型的人3）亲善型的人：亲善型的人是以豁达和柔性为主要性格特点的人4）理智型的人

14、：理智型的人是以柔性和拘谨为主要性格特点的人对于那些以实现最终目标为关键任务的项目来说，指导型的人将发挥主要作用14. 项目任务分配1） 相同形状的分配方式2） 基于专业能力的分配方式3） 集体协商方式4） “首席专家”方式15. 项目人力资源平衡的作用1） 根据进度计划调整项目所需的人员资源，避免资源不够，资源冗余或资源不均等现象的发性。2） 减少人力资源的过度分配或分配不均，避免资源的浪费，提高人力资源的使用效率3） 充分利用非关键路径上的浮动时间灵活安排人员资源，确保进度计划的有效实现。4） 在进度拖期的情况下，调整人力资源的数量和质量，控制项目进度5） 根据现有的人力资源情况，优化和合

15、理调整项目进度计划，提高项目管理的效率和效益16. 项目人力资源平衡的策略人力资源综合平衡最理想的状态是实现供求总量平衡，结构也平衡，但是，现实中这种状态难以达到，更多出现的情况是问题平衡，但结构不平衡，或者总量短缺，或总量富余。分别讨论如下：1） 人力资源总量平衡，但结构不平衡：制定针对性的业务计划，实现结构平衡。2） 人力资源总量短缺：转岗培训、加班加点、提高效率、鼓励兼职或临时、工作外包、设备添置等3） 人力资源总量富余：转岗、撤退、时间缩减、下岗、辞退等。第四章第四章项目实施阶段的人力资源管理项目实施阶段的人力资源管理1. 信息收集程序信息收集程序包括四个基本的过程：观察，测量，分析和

16、报告。2. 与各方的协作在项目整个生命周期中，客户的需求是贯穿其中的一条主线。3. 客户的期望诚实，精通业务，与时俱进，精诚合作，交付满意的项目成果4. 项目经理对高层的期望指引方向、充分授权、无限支持、一诺千金5. 项目进度控制从甘特图到关键路径，可以说项目管理的开始就是从项目进度控制开始的。项目的进度延误比比皆是，其中人力因素难推其责，尤其是客户、团队和高层管理者方面的问题。客户因素，团队成员，高层因素因此，作为一个项目经理，希望质量保证能在项目中起到积极的作用。为达到这一目的，必须采取必要的措施来确保项目中人力因素的管理尽可能地平稳。关键所在便是团队的合作。6. 人力资源变更管理变更可能起因于客户，项目组，高层管理者和市场变动。7. 变更管理的方法1） 全力争取将要受到变更影响的每一个利益相关方的参与。2） 在利益相关方之间保持开放式的沟通渠道。3） 让每个人熟悉变更的内容和方法，并对新的项目计划做好准备，防止由于没有准备而出现的抵触情绪。4） 项目经理还必须学会推销变更。8. 变更管理的工作流程包括三个过程：对引起工作范围变更的因素进行识别；确定确