削减成本的五大方法东营用友软件ppt培训课件

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1、1, 生产成本管理操作班削减工厂成本的五大方法,2,内容安排,1、一切为了利润 2、工厂成本基础 3、削减人工成本 4、削减采购成本 5、削减库存成本 6、削减质量成本 7、消除七大浪费 8、研发与行政费用控制 9、成本分析与报告,3,一、一切为了利润,战略地图简单读 不可不懂的利润表 关注资产负债表 对成本的重新思考 利润增加的两种途径,4,战略地图全貌,客户 层面,客户满意,5,财务三大表,利润表实例 资产负债表 现金流量表,6,会计报表阅读,2001现金流量表 现金净增加 2000年现金余额 2001年现金余额,2000资产负债表 现金 非现金资产 资产合计负债权益 资本 未分配利润 其

2、他所有者权益 权益合计,2001资产负债表现金 非现金资产 资产合计负债权益 资本 未分配利润 其他所有者权益 权益合计,2001利润表净利润,利润分配表 年初未分配利润 本年净利润 本年分配 年底未分配利润,7,在价格，成本和利润的关系中，有两种不同 的思考方法：,传统的方法销售价格 = 成本 + 利润,对成本的重新思考,单位售价：10元/件 单位变动成本：6元/件 固定成本：3000元 销售量：1000件,利润（106）X100030001000元,1500元,增 加 利 润 的 途 径？,增加销量 10001500,降低固定成本 3000250 2500,提高售价： 1010.5,降低变

3、动成本： 6.05.5,售价降低10%,销售量增加到1500件,9,降低成本的优势：范例,10,二、工厂成本基础,成本是怎样炼成的？ 改善单位成本结构 成本特性与保本点分析 成本控制的基本方法 降低成本从年度计划开始,11,什么是成本,成本是: 为了一定目的而付出的能用货币计量的价值付出-来自美国会计学会的定义生产成本是: 为了制造产品而发生的能用货币计量的经济资源的 消耗,12,什么是成本,生产成本是怎样炼成的?（成本链）,生 厂,产 房,流 设,程 备,原材料,工人,生产管理,零件,配件,折旧,成 品,水,电, 汽,气等,13,改善单位成本结构,材料成本 50 70%,直接人工 5 15%

4、,制造费用 20 30 %,14,固定成本: 成本中不随业务量变化的部分变动成本: 成本中随业务量变化的部分,成本特性（1）,15,固定成本:厂房的折旧生产线折旧计时工资,变动成本:生产原料水电费计件工资,成本特性（1）,16,成本特性曲线(1),销售线,总成本,变动成本,固定成本,产品数量,成 本,成本特性（1）,17,成本特性告诉我们销售额（固定成本+变动成本）才能盈利销售量=（固定成本+变动成本）叫保本点销售额（固定成本+变动成本）形成亏损保本点以上是盈利区域保本点以下是亏损区域,成本特性（1）,18,业 务 量,金 额,0,销售收入,利润0 收入成本,收入,成本,成本总额,收入,成本,

5、保本点销售量,保本点分析(量-本-利分析),利润,亏损,19,保本点分析,利润销售额总成本销售额变动成本固定成本边际贡献固定成本单位产品边际贡献销售量固定成本* 单位边际贡献=单价单位变动成本 *,保本点销售量固定成本/单位产品边际贡献 实现目标利润的销售量 （固定成本目标利润/单位产品边际贡献,20,固定成本与变动成本划分的意义:1.成本公式:C=FC+UVC*X2.利润计算公式:P=X*UP-（FC+UVC*X）=(UP-UVC)*X-FC UP-UVC叫单位边际贡献,保 本 点 分 析,收入 R=UP*X 成本 C=FC+UVC*X 利润收入成本 P=R-C=UP*X-FC-UVC*X=

6、(UP-UVC)*X-FCP=0 (UP-UVC)*X-FC=0单位产品边际贡献(UP-UVC) 边际贡献总额 (UP-UVC)*XX=FC/(UP-UVC) 保本点销售量 固定成本总额/单位边际贡献,例：资料： 单位售价： 5 元件 单位变动成本 2 元件 固定成本总额 60 元 单位边际贡献 ? 元件 保本点销售量 ? 件 当销售量为： 25 件 利润 ? 元 利润目标： 30 元 需要销售： ? 件,保 本 点 分 析,22,在 一 次 公 司 的 销 售 会 议 上,老板，如果我们把产品 价格从120降到100， 销售量会提高30。,是啊，如果我们以 低于成本的价格出 售销售量还会更高

7、。,23,在一次公司的销售会议上,老板，我来帮 你们算一下 结果如何？,正是 我所担心的！,保 本 点 分 析,25,在 一 次 公 司 的 销 售 会 议 上,让 我 们 重 新 来 算一下， 看 情 况怎 么 样？,单位产品成本60元是根据 每月1000单位算出来的， 其中:变动成本20元， 固定成本40元， 每月固定成本总额40,000元,26,销售线,产品数量,总成本,变动成本,固定成本,成 本,销售价格与保本点,27,销售线,产品数量,成 本,总成本,变动成本,固定成本,成本与保本点,28,提高销售的单价（取决于市场） 降低固定成本 降低单位变动成本当投资确定以后,主要取决于单位变动

8、成本,确立 成本优势,降低保本点的途径？,29,成本的经验曲线,单位成本-生产量,成本特性（2）,30,经验曲线的意义:在进入产品市场的初期阶段,产品成本很高;市场的先入者可以很快取得成本上的优势;使销售量超过新的保本点是取得先机的关键;不是所有的产品都有相同的经验曲线.,成本特性（2）,31,生产成本如何变为销售成本？,1日(开始): 产 品 100,本月生产: 产 品 200,本月销售: 产 品 250,30日(期末): 产品 50,销售成本,存货,成本特性（3）,32,成本控制的基本方法,1.目标成本控制法2.标准成本控制法3.比率分析法,33,如何确定目标成本?1.根据预期的目标利润2

9、.参照行业的水平3.根据保本点分析,目标成本控制法,34,生产流程,成本标准,成本比较,比较结果,符合标准,存在差异,差异超出合理范围,差异在合理范围,差异分析,标 准 成 本 控 制,标准成本控制法,35,材料数量?,标准成本控制法,36,比率分析法,第一步 数据搜集 从财务部或内部审计部门获得公司最近5年详细的营运资料，以及每个数字相对于销售收入的百分比。,37,主要数据为过去5年中每一年总额以及相对于销售收入的百分比： 销售收入 物料、人工和工厂制造费用 毛利 销售费用 一般和行政管理费用 研究和开发费用 债务成本 税前利润,比率分析法,38,第二步 宏观分析方法：计算每个类别相对于销售

10、收入百分比的最低比率，以及在哪一年每个类别的开支对毛利收入或净收入的流失最小。 比率分析表01,比率分析法,39,第二步 宏观分析 1、从图中可见，通常最佳比率不会发生在同一年。 2、用5年中每一年的最好比率计算能够得到的利润： 找出毛利最高比率的年份和销售收入，按其他费 用的最低比率来计算，从而得出相应的利润。 3、计算结果：税前利润为376万，占销售收入的 10.16%，增长15.7%（vs 8.8%）。 4、结论：利润总有改善的空间。本来在5年当中第5 年销售、毛利与利润都是最高水平，但简单的宏 观分析告诉我们：税前利润还能够提高15%以上。,比率分析法,40,第二步 宏观分析 再将物料

11、成本、直接人工成本和制造成本加入到案例图表中，进行相同分析，确定最低比率后可以发现：最低百分比不发生在同一年，而且各项成本总共也可以节省15%左右。,比率分析法,41,第三步 标杆瞄准 把你的公司与其它公司比较，比较同一行业同样销售收入的公司每个方面平均运作水平，从而确定你的公司每个方面的最佳运作水平。 可口可乐公司既标杆不同国家和地区各个工厂的表现，也标杆同一国家不同地区工厂的表现，从而确定改善目标。,比率分析法,42,第四步 微观分析宏观分析确定要改善的目标微观分析使目标得以改善,比率分析法,43,第四步 微观分析 方法：应用宏观分析表中同样的数据，按照重点管理原则，就占用资金比率大的某项

12、费用进行微观分析，确定各项费用相对于销售收入的最低比率以及可以节省的金额，从而实现改善目标。 以销售费用明细表为例。比率分析表02,比率分析法,44,第四步 微观分析 结论： 1、在宏观分析时，销售费用最好比率是13.67%， 而进行微观分析时，该比率为12.58%，又下 降1.1%，相当于64万。 2、在图中还可以发现，福利费用一直呈上升趋势，似乎难以降低，但福利可与工资一并考虑，精简不必要的人员就会降低总成本。,比率分析法,45,第四步 微观分析 3、宏观分析与微观分析显示出只是销售部门每年就有超过64万元的潜在节省。在一个创造10%税前利润的公司，这意味着要增加640万的销售收入。 4、

13、对许多公司来讲，增加利润64万比增加销售收入640万更有意义。为什么？,比率分析法,46,分析所有部门为了再度提高销售利润率，可将微观分析法应用到工厂制造成本、一般和行政管理费用以及其它方面。制造成本微观分析表全员恒值销售收入（按90不变价统计）主要用于判断是否存在多余的人，以及人员过多造成的不必要的成本增加。,比率分析法,47,年度经营计划与降低成本,成本降低应从年度经营计划做起降低成本年年讲，有没有具体的计划才是关键。这必须在年度经营计划中体现。案例分享,48,49,三、削减人工成本,精简组织管理层数量优化 工作抽样操作层数量优化 提升素质进而提高劳动效率 消除系统损耗培养成本意识,50,

14、精简组织,三个重要原则 存在价值 是否真的需要某个部门/职位？ 管理幅度 7-10人 管理层次 -合适的汇报关系，最影响利润的部门 经理直接向总经理汇报，比如采购经 理与人力资源经理。 -简化管理层次，如扁平化管理,51,总工资： ￥424，000,20人,25人,25人,15人,19人,12人,12人,精简组织,总经理,运作总监 ￥40000,生产管理 ￥30000,厂 长 ￥31000,采购经理 ￥33000,质量经理 ￥25000,生产经理 ￥27000,工程经理 ￥24000,人事行政经理 ￥28000,制造主管 ￥23000,装配主管 ￥23000,领班机加工1 ￥20000,领班压

15、切2 ￥20000,领班焊接3 ￥20000,领班重装配4 ￥20000,领班轻装配5 ￥20000,领班轻装配6 ￥20000,领班收发货7 ￥20000,52,精简组织的结果,直接结果为： 1、降低管理人员成本； 节省通常占销售收入的1-2%，尚未计算员工福利 支出，通常福利支出超过工资的50%，所以上述 节省还更多。 2、精简机构，提高效率； 3、鼓舞士气。,53,工作抽样,工作抽样是工业工程IE的一部分。对于成本降低来讲，工作抽样是最有效的方法之一，它是合理而迅速精简不必要人员的最好工具。,54,工业工程（IE）定义,人员 物料 设备 能源 信息,综 合 体 系,设计改善设置,专门的数学 物理学 社会科学工学的分析 原理 设计 方法,知识 技术,期待的成果PD Q C S M,规划 设计 评价 改进 创新,55,工业工程在制造业中的应用,56,现场改善的四大原则,ECRS,57,现场改善用表,58,程序分析技巧,完成了什么？ 要做这，是否必要？何处做？ 要在此处做？有无其他更合适之处？何时做？ 要此时做？有无更合适的时间？由谁做？ 由他做？有无更合适的人去做？ 如何做？ 要这样做？有无更好的方法去做？,