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1、通过卓越的关键客户管理提高销售业绩和客户忠诚度,内容,1,关键客户管理的概念和客户规划的总原则关键客户管理的构成要素和实施要点关键客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能关键客户规划,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),为何要推行关键客户管理？,驱动因素,客户使用的产品和服务种类多样化产品日益复杂服务的针对性要求增加竞争激烈化,关键客户管理的优势,建立与重点客户沟通的专门渠道实现对重点客户的密切联系和随时接触针对重点客户要求采取非常规化的行动，提供针对服务调动公司各方面资源为重点客户服务,资料来源: 麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000
2、GB),关键客户管理的原则,1. 比你的客户更了解你的客户2. 走在你客户的前面而不是亦步亦趋3. 客户管理实际就是关系的管理4. 对症下药帮客户成功地解决问题5. 要主动进取而不是被动接受6. 以财务数字武装自己而不仅仅依赖谈判技巧7. 结果固然重要，客户发展的过程也要重视8. 成功的经验要在组织内迅速推广9. 创造性地吸取其他企业的成功经验10. 建立跨职能跨地区的强大的关键客户管理队伍,资料来源: 麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),典型的问题,高级经理从客户计划中获得的价值太低关键职能与客户规划流程无关客户经理感到工作负荷过重实施不稳定客户经理不清
3、楚自己的工作所带来的效益,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则,只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求的计划保证所有能增加价值的员工都能参与流程逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩根据机会与预期回报投入资源,重点目标价值定位员工参与程度高级管理人员的角色客户角色资源分配,资料来源: 麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),关键 客户,80%的客户通常只占
4、20%的销售/利润,重要客户,客户价值金字塔,在当前或潜在的经济价值中对公司的成功至关重要,在当前或潜在的经济价值中对公司的成功重要 就单个而言，对公司的利润率不会产生重大影响,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),客户总价值,在一定时期内对总产品/服务销售的利润贡献,销售、服务和客户关系维护的成本,新产品/服务开发的学习价值 技能培养 推荐潜力,无形价值,客户总价值,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),确保客户计划符合客户需求,1. 了解影响客户业务的趋势,2. 了解客户对您的产品的影响,3. 以竞争态势和客户优先考虑为基础，将措施按优先程度
5、排列,发生作用的力量,客户的影响,客户优先考虑,Customer,4. 明确价值定位,1. 2. 3. 4.,力量,对所提供的产品/服务的影响,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),IT 行业范例 关键客户管理小组架构,销售人员,系统集成人员,客户经理,辅助人员,营销人员,客户支持人员,财务代表,分区经理,内容,10,关键客户管理的概念和客户规划的总原则关键客户管理的构成要素和实施要点关键客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能关键客户规划,成功的关键客户管理应包括以下几个方面,今天讨论的重点,11,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、报酬及奖励,关键客户战
6、略,有效能的销售技能,有效率的客户覆盖面,关键客户规划,资料来源: 麦肯锡分析,关键客户规划,制订有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、报酬及奖励,1. 确定主要顾客群及优先顺序 2. 制定清晰的目标 3. 开发有竞争力的价值定位 4. 定义销售人员的角色任务,步骤,关键客户战略,12,资料来源: 麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),制定企业细分策略时需要处理的问题,我如何确定企业细分客户群? 我的目标客户是谁? 他们的需求是什么?,我能向客户提供什么价值定位 ? 我该作
7、何种选择才能确保我所提供的服务的必要成分?,我如何为客户服务? 我应该怎样组织以便为我们的客户提供最佳服务? 我需要什么资源以便有效地为客户服务? 人力资源、系统等 我如何重新获得客户青睐?,问题:,我如何确定产品标价? 我如何决定折扣? 我如何确定退出价格?,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),客户状态,现有客户,新增客户,第一步：确定主要顾客群及优先顺序 确定目标客户群,规模,大型企事 业单位、机关,中小型企事业单位、机关,普通居民用户,工具,常用的划分客户群的方法,资料来源: 麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),客户类型,利
8、润贡献,关键购买因素,技术复杂型客户,服务响应型客户,一般客户,尖端技术 按客户需要定制 领先市场,较短的交货时间 需求不稳定,达到规格 价格具有竞争力,30%,20%,50%,100%,第一步：确定主要顾客群及优先顺序 确定每一目标客户群的规模,实例：电子行业,整体市场细分,资料来源: 麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),提高现有客户的使用率？ 交叉销售其他产品或服务？ 提高价格或改善产品组合？ 排除不赢利的客户和低价值服务？,什么类型？ 规模 业务类型 态度/使用 何地？地理位置？ 什么产品或服务？,第二步：制定清晰的目标 寻找提高销售业绩的机会,提高
9、现有客户的使用率,新增客户,现有客户,工具,资料来源: 麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),提高现有产品的使用率,交叉销售其他产品,提高价格/改善产品组合,排除不赢利的客户和低价值服务,核心产业的新客户,非相关产业的新客户,新客户,现有客户,潜在业务,现有客户,工具,第二步：制定清晰的目标 量化提高业绩的机会,确定销售潜力,差距,销售,现有业务,新客户,资料来源: 麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),取得的成果,搁置,计划出击,伺机而动,马上行动,排除不赢利客户,价格上涨,新客户,交叉销售其他产品,增加现有产品的份额,
10、工具,第二步：制定清晰的目标 对机会进行优先排序,大,小,成功的可能性,大,小,资料来源: 麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),客户类型,利润贡献,普及率,技术复杂型客户,服务响应型客户,一般客户,30%,20%,50%,100%,第二步：制定清晰的目标,实例：电子行业,21.6%,40.0%,现有份额,3.6%,0.6%,10.0%,5-15%,目标,整体市场细分,资料来源: 麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),领先市场,支付较高的价格,2倍于标准产品的价格 价格比竞争对手高出10-15%,技术复杂型客户,目标,价格
11、,优势,第三步：开发有竞争力的价值定位 电子行业举例一,保证每次送货且及时交货 质量第一 产品完全适合您的流程和设计,资料来源: 麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),达到产品或服务的要求,支付有竞争力的价格,与同类产品在价格上保持一致,一般客户,目标,价格,优势,第三步：开发有竞争力的价值定位 电子行业举例二,“我们可以达到您对规格的要求” 及时交货 质量有竞争力,资料来源: 麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),稍高于同类设备 非最尖端技术,大公司的MIS主管,目标,价格,优势,第三步：开发有竞争力的价值定位 过去的I
12、BM,安全 “不会输的赌注”，因为： 可靠的设备 按用户具体需求设计的设备 维修人员对故障的反映迅速有效,“今晚你可以好好睡了”,资料来源: 麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),技术复杂型客户,一般客户,关注市场及市场价格的变化 根据现有生产能力投标,第四步：定义销售人员的角色任务,真正了解客户的实际工作 听取主要技术人员(包括内部及客户方)的意见 保证充分的问题定义 文件过目，保证一致性 沟通和强化价值定位,实例：电子行业,资料来源: 麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),确定真实产品成本的两种方法,确定产品成本的方法
13、,何时用于定价决策,长期增量成本 (LRAIC),总是使用，但当产品的产能利用率低于有效产能利用水平时除外,边际成本,用于产品的产能利用率较低时,实现网络充分利用时的产品成本,在网络有产能闲置的情况下，每增产一个单位的产品的成本,定义,产能利用率是关键决策标准,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),结构化的决策树或许对确定各项决策有一定的帮助价格 决策树范例,是否可以通过当前价格减去最大折扣的方式，向客户推出制胜的价格,是否有机会将客户转到低成本网络/平台 （基于 LRAIC),新网络所节约的成本是否足以支持制定制胜的价格？,新网络的使用率是否过低?,维持原有定价和折扣
14、方法,转到新的网络，根据较低的LRAIC网络成本改变给客户的价格,当前网络的使用率是否不足?,未决事宜由管理层决策,使用边际成本法，重新确定产品的成本并向客户制定新的价格,是,否,否,是,是,是,是,不,否,未决事宜由管理层决策,否,关键客户战略,关键客户规划,提高效率和增进效能是关键客户管理的主要内容,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、报酬及奖励,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,26,资料来源: 麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),效率,效能,资料来源: 麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),造成“销
15、售损失”的原因,有待提高的方面:,市场总目标,效率,效率/效能,效能,实际完成的销量,100%,25%,30%,10%,35%,未接触客户,接触但未认真对待,认真对待但未达成销售,资料来源: 麦肯锡分析,关键客户战略,关键客户规划,提高销售效率，增加客户覆盖面,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、报酬及奖励,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,29,资料来源: 麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),现有销售人员有效率地配置,主要原则： 每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，它们都不失为改进销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可以通过查看销售绩效的成功或失败来量化 由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上至下，直接地处理。在改进的速度方面，它要快于效能问题 宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上， “好钢花在刀刃上” 宏观效率也与销售人员的编制有关 保证有充足的资源覆盖主要的目标客户，且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少，覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标，就象销售人员闲置一样浪费了资源 微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间(通常是同顾客接触)，同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通，文案工作等,
