江苏三笑集团有限公司

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1、江苏三笑集团有限公司徐工集团秉持 “严格、踏实、上进、创新 ”的企业精神，按照以工程机械 为核心的多元化发展战略，建立了以国家级技术中心为核心的技术开发体系， 不断开发出高附加值、高技术含量的新产品。主要产品有工程起重机械、路 面机械、压实机械、铲土运输机械、混凝土机械、高空消防设备、建筑机械、 特种专用车辆、液压件、工程机械专用 底盘、驱动桥、回转支承、驾驶室、 柴油机、齿轮箱、齿轮泵、工程轮胎等系列工程机械主机和基础零部件产 品，其中 70%的产品为国内领先水平， 20%产品达到国际当代先进水平。 徐工集团大力发展外向型经济，积极发展与国际大公司的合资合作，与 世界 500 强的美国卡特彼

2、勒公司 、德国利勃海尔、德国克虏伯公司等国际 一流的跨国公司组建了 14 家中外合资企业。经国家外经贸部批准，成立了 省级外贸进出口公司，大力实施以产品出口为支撑的国际化战略，将产品销 售与收集国外先进技术、用户需求信息相结合，形成了东南亚、中东、非 洲、南北美等产品出口主导市场， 2004 年出口创汇 5557 万美元。 徐工集团下属企业全部通过了 ISO9001 质量体系认证，徐工牌工程机 械被定为江苏省重点名牌产品，压路机、装载机分别被评为中国机械工业名 牌产品、中国名牌产品。徐工集团大力实施技术创新工程，已将CIMS（计 算机集成制造系统 ）广泛应用于新品开发、生产制造、市场营销、企业

3、管理 等方面，大大提高了企业的竞争力，目前在 液压英才网 和 51 招聘行业人才 欢迎海归精英投递个人简历。 徐工集团将奋发进取，紧紧围绕工程机械主产业的发展，以具有国内外 领先的高新技术产品 支撑公司的战略发展，以计算机技术、电子监控技术、 网络信息技术 等高新技术改造、提升传统产品，增强综合竞争力，“十五” 营业收入达到 200 亿元，成为中国工程机械行业的领先者，国际工程机械市 场强有力的竞争者，实现强大的、国际化、现代化企业集团的发展目标。TCL 的发展战略 TCL 集团股份有限公司创办于 1981 年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香 港上市。23 年来，TCL 集团发展的

4、步伐迅速而稳健，特别是进入 20 世纪 90 年代以来，连 续 12 年以年均 42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前 TCL 集团 主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具 等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场 具有领先优势。TCL 集团如此快速成长是一系列战略决策的结果。 1.1 TCL 的市场进入战略 1993 年，TCL 集团进入彩电行业的战略与众不同，不是投资建厂，而是采取“抓住营销， 外包生产制造”的战略，即依赖香港彩电企业长城电子集团的生产加工，通过自己的品牌 和营销网络进行销

5、售。 1993 年，时任 TCL 电子集团公司总经理的李东生，果敢做出决策，迅速推出适合消费者 需要的大屏幕彩电。当年，TCL 与香港某公司合作，充分利用港资在惠州先进的彩电制造 能力和雄厚资金，不失时机地向国内市场推山 TCL 王牌 28 英寸、29 英寸大屏幕彩电。在借得彩电生产基地后，TCL 又与彩虹集团公司联营，又巧妙取得彩电生产许可证。王牌彩 电由于新颖的国际流行款式、较高的性能价格比和稳定可靠的质量，一推向市场，就备受 国内广大消费者的喜爱。 随后，TCL 不遗余力地进行国内有计划的市场推广，在国内各大省、市先后组建了直属的 7 个大区、32 个销售分公司和 180 个经营部，全面

6、负责市场推广和售后服务工作，此举为 TCL 王牌彩电迅速占领市场发挥了巨大作用。 从 1993 年始，凭借强有力的营销力量，TCL 不断从东芝、松下、飞利浦等国际知名品牌 及其他国内品牌的手中抢回市场份额，到 1995 年，TCL 王牌彩电的市场占有率跃居国内 品牌的第六位，成为彩电市场中一支强劲的生力军。 1.2 TCL 的竞争战略 2000 年以来，国内彩电行业一度处于下滑的恶劣处境。而 TCL 集团的彩电业务一枝独秀， 仍有相当赢利。据 TCL 国际控股公司 2001 年发布的中报显示，上半年 TCL 王牌彩电销量 突破 300 万台，国内市场占有率为 19，比去年同期增长 5，产销量均

7、跃居国内同行第 一，王牌彩电上半年盈利 1 亿多元，明显好于业内其他企业的水平。TCL 能在竞争激烈的 彩电业中脱颖而出，得益于其准确的竞争策略。 1.2.1 并购策略 1996 年，CH 率先发起价格战，打破国内彩电市场的“均衡”态势。TCL 看到主要对手 CH 采取如此剧烈的竞争行动，如果不采取相应的战略行动，必然落败，甚至会被“淘汰 出局” ，在这种新的形势下，TCL 原有的“抓住营销，外包生产制造”的战略就暴露出较 大的弱点。于是 TCL 面临两种应对策略一是保持原有价格，提高产品质量，加大宣传、广 告力度，扩大产品与竞争对手产品差异性；二是降低价格。 CH 的降价幅度高达 30，加之

8、彩电的价格弹性较高，因而，第一种策略难以奏效，要想 在价格大战中不败，就必须降价。降价又要确保利润，就必须降低成本。彩电成本主要在 于生产环节。为解决这一难题，TCL 采取了“通过兼并，前向整合”的战略。从 1996 年 至 2001 年，在短短 5 年时间里，TCL 先后兼并了 5 家企业。 1996 年春，TCL 集团与香港陆氏集团谈判，计划收购该集团在蛇口的生产基地。双方一拍 即合，协议很快于 1996 年 6 月正式签字。TCL 注资 1.5 亿港币控股蛇口陆氏基地，并派出 大批经营管理和工程技术人员对之进行改组管理和技术改造。9 月，TCL 对蛇口陆氏进行 改组，重新注册为 TCL

9、王牌电子有限公司。陆氏集团涉足彩电市场早，生产经验丰富，它 在深圳蛇口的生产基地拥有完整的科研开发、生产设施，技术力量雄厚。因而，通过这次 兼并，TCL 拥有了自己的彩电生产基地，即深圳 TCL 王牌电子有限公司。兼并蛇口陆氏使 TCL 以相对较低的风险(与新建彩电生产基地相比)仅用 3 个月拥有自己的彩电开发、生产 环节。借助 TCL 在彩电市场上较高的占有率，TCL 在深圳的生产基地的生产规模大大提高， 达到月产 TCL 王牌彩电 8 万台，另外还为爱华、日立加工整机 1.5 万台，远远超过了原蛇 口陆氏公司鼎盛时期的产量。规模的扩大带来了成本的大幅下降，为 TCL 带来了效益的提 高。据

10、 TCL 兼并陆氏彩电项目的财务报表：截至 1997 年第二季度，该公司在短短一年时 间内，共赢利一亿元。一举扭转了蛇口陆氏公司生产停滞、长期亏损的被动局面。TCL 乘 势扩大实力以求市场霸权。 1997 年 6 月，为了与 CH 竞争，TCL 投资 6000 万元，仅用 2 个月时间就实现了强强联合， 组建了河南 TCL 美乐电子有限公司。美乐集团原是电子部部属企业，已占有中原、东北、 华北广大农村市场，拥有完整的销售体系，年销售额近 7 亿元，利润 1300 万元。TCL 对 美乐集团的兼并是一次双方自愿的兼并。这次兼并使美乐集团获得了 TCL 的资金、技术和 先进的管理机制；而 TCL

11、借此机会使 TCL 王牌彩电在中国北方农村市场的名气大振。从 长远看，中国农村市场会成为中国彩电需求最大的市场，因而敲开农村市场大门，将是在竞争中取胜的关键。美乐集团正是 TCL 进军农村的理想合作伙伴。兼并“美乐”集团，使 TCL 一举切入 500 公里半径范围、4 亿人口的农村市场。另外，这次兼并还降低了 TCL 的 销售成本，按年销售 50 万台算，就可节省运费 500 万元以上。 1999 年，通过国有资产无偿划转，TCL 重组内蒙彩虹，组建内蒙 TCL 王牌公司。经过一 年多的经营，彩虹这颗“塞外明珠”又熠熠生辉。 1999 底，以 TCL 家电产业为主体的 TCL 国际控股公司在香

12、港联交所成功上市，融资 10.5 亿港元。 1.2.2 价格策略 彩电行业的剧烈竞争导致上演了彩管“囤积”事件。彩电的关键部位“彩管”占彩电成本 的 60。1998 年 8 月起，当时彩电行业的老大CH 就开始悄悄大量收集彩管。到 9 月 底，彩电同行们纷纷感到彩管货源吃紧、价格上升，CH 公开宣称，它已经订购了国内彩 管供应量的 70。CH 此举给同业带来巨大影响，使其产量在国内同行中继续独占鳌头， 但是人们注意到，CH 采购彩管的数量大大超出其生产量，而其生产量又大大高于实际销 量。 CH 在自己多次的“绝不降价”声中，于 1999 年 4 月突然在全国范围内大幅度降低彩电价 格，掀起新一

13、轮价格大战。从 CH 的“囤积”彩管经营到被迫的大幅度降价，表明单纯依 靠制造能力来维持竞争的方式已不适应市场竞争新的要求，市场竞争格局的变化，要求经 营者应把重点放在提高自身的核心竞争力上，如通过产品开发、经营管理或市场营销上的 革新进步来淘汰没有进步的同行。 因此当 1999 年春，彩电市场再度爆发降价战之时，李东生就有一个清醒认识，毫无节制的 价格战是一场没有赢家的恶性竞争。 当年，TCL 在研发上大大加强了力度。一方面，他们加强研发力量的组织建设，成立广东 数字信息技术研究开发中心，下设四个研究所，同时针对研发部门的特点引入激励竞争机 制，让有贡献的研发人员的收入甚至可以高于事业部总经

14、理。另一方面，加大研发投入， 每年的研发经费在过去的基础上增加 30至 50。1999 年至 2000 年，TCL 彩电有 5 项技 术处于国际领先水平。2000 年，TCL 推出的王牌五大系列新概念彩电，就是前一年加大研 发力度的成果。 如果说 1999 年彩电业的价格战还处于良性与恶性边缘的话，2000 年的价格战则完全成了 恶性竞争。而此时的 TCL 已经形成了一整套的应对思想，即“三个最好”的竞争策略 “研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌” 。一向长于价格战的 TCL 这一次 把目光盯在有利润空间的新产品和可以增值的服务上，价格大战开始后一个月即有明显收 效。 “不一定做最

15、大，但要把自己做强” ，经历了价格战后，TCL 不再把“最大”作为自己的 奋斗目标。TCL 不表面追求最大，他们追求的是最强。 1.3 TCL 的科技创新战略 TCL 提出“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌” ，坚持靠科技创新提高 产品核心竞争力。 如何“研制最好的产品”?TCL 有一套自己的做法。在技术上，他们围绕画面、声音两大 彩电核心功能，寻求局部创新；在设计上，他们力求将中国情趣现代化，进行一场中国电 子信息行业的工业设计革命。推出了单独听音响电视、百变星换壳彩电等 5 大系列的“新 概念彩电” ，市场反应热烈。2000 春天，TCL 又推出了整合数字技术、通信技术和信息

16、技 术面向未来的家庭信息显示器“HID” 。 “HID”的推出是中国民族彩电企业首次在技 术解决方案上超越了国外洋品，受到专家们的好评。近年来，TCL 推出的电脑、手机、空 调、冰箱、无绳电话、锂电池、开关插座、节能灯等等产品也依靠科技创新取得了喜人的市场业绩。 为了满足消费者的个性化需求，TCL 还不断加强工业设计水平，提高彩电的附加值，避免 了恶性价格战。银佳、钛金、百变星换壳彩电迎合了老百姓对家庭装饰的需要。其中钛金 纯平彩电的面板设计把西方的浪漫融入到东方的神秘中，使王牌充满了视觉诱惑力。去年， TCL 集团还举办了首届大学生工业设计大赛，以期整合产学研的力量，将中国工业设计的 水平提升到一个新的高度。 对这些由内而外饱含科技含量的新品，市场反应热烈。据权威部门对国内市场的统计， TCL 的高清晰数字电视以 98的市场占有率雄踞国内榜首。2001 上半年，市场上 2650 元 以上的单机品种，TCL 的零售量一直保持领先，4850 元以上的高端品种则是国内其他同行 的总和，并囊括了大屏幕彩电品种的几个销量冠军。TCL“研制最好的产品”