《第十章-西方管理学理论的大发展p73》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第十章-西方管理学理论的大发展p73（125页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第十章 西方管理学理论的大发展,本章主要内容,第一节 战略管理理论 第二节 全面质量管理理论 第三节 组织文化理论,第一节 战略管理理论,一、战略管理理论的产生发展历程 1960年代（战略规划）：战略匹配思想，认为战略是将企业的资源、能力与外部环境和机会相匹配，确立企业的市场位置、增长方向和竞争优势。安德鲁斯；克里斯滕森；安索夫；钱德勒 1970年代（战略管理）：战略管理思想侧重于分析环境和市场的不稳定性对企业战略和发展的影响，主张企业要不断地调整其战略以适应环境的变化。奎因、明茨伯格和沃特斯、依丹敬之。,第一节 战略管理理论,一、战略管理理论的产生发展历程 1980年代（信息技术）：企业的竞
2、争战略必须将企业同它所处的环境相联系，而行业是企业经营最直接的环境，每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的利润水平。迈克尔波特 1990年代（经济全球化）：企业竞争优势是建立在企业独特资源及所在环境中特的的资源配置方式基础上，企业的竞争优势来自于异质性的且具有价值的资源的合理配置。普拉哈拉德，哈默尔，沃特菲尔特。,艾尔弗雷德D钱德勒（Alfred D.Chandler,Jr.19182007）:,艾尔弗雷德钱德勒伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一。 钱德勒1918年生于美国特拉华州。“二战”期间，他从哈佛大学本科毕业后，到海军服役五年。他于1952年在哈佛大学历史系获博
3、士学位，随后任教于麻省理工学院和霍普金斯大学。自1971年被哈佛商学院聘为企业史教授后，他一直在那里工作，直至近80岁退休。 钱德勒在众多案例的基础上，提炼出具有一般性理论意义的主题，“将企业史建立成了一个独立且重要的研究领域”，并对经济学、史学、管理学、社会学等产生了广泛而深远的影响。,1962年，钱德勒发表了第一部主要著作战略与结构：美国工业企业史的若干篇章。他以杜邦、通用等四家企业为主要案例，详细考察了20世纪前期美国大企业从直线职能结构向多部门结构转变的过程，并提出“结构跟随战略”的主题，即企业扩张战略必须有相应的结构变化跟随。由于这部名著，钱德勒被认为是战略管理领域的奠基者之一；而战
4、略与结构的互动，也从此成为企业战略研究中的永恒主题。,1977年，钱德勒的第二部主要著作看得见的手：美国企业的管理革命问世，并于1978年赢得了普利策历史奖。钱德勒把美国大企业的成长和这个过程的另一方面职业经理在管理职能上对企业主的替代综合起来，定义为“管理革命”。这一管理革命的结果，就是“看得见的手”（现代企业内部的行政协调）在许多方面代替了亚当斯密的“看不见的手”（市场协调），成为现代工业经济中重要的资源分配手段。,1990年，钱德勒发表第三部标志性著作规模与范围：工业资本主义的动力。钱德勒从美、英、德三个主要工业强国各选取200家最大的工业企业，考察它们从1870年到1990年的动态发展
5、。他证明，是工商企业通过其组织能力的发展在美国、英国和德国的工业经济发展中发挥了核心作用。这个主题一反主流经济学的观点，后者把产出的增长源泉处理成生产要素或要素生产率的增长。但对钱德勒来说，使美德超过英国的决定性因素，并不仅是物质资本投资率，也不只是政府、企业家个人品质或文化，而是支撑“纵向一体化”大企业发展的专业管理和组织体系的发展。他所阐明的正是主流经济学的盲区：组织创新是“技术”进步的组成部分，而对生产、分配和销售中的管理系统和结构的投资是总资本形成的组成部分。,钱德勒主要著作,李维坦：多国公司和新全球史(合编)，2005 工业世纪的成型：现代化工业和制药业的惊人故事，2005 动态企业
6、技术、战略、组织的作用和区域(合编),1998 规模与范围，1994 管理者的科层：现代工业企业兴起的比较性透视，1980 杜邦和现代公司的造就，1971 战略与结构，1962,钱德勒的贡献,钱德勒不是管理学家，但他的贡献对于管理学不可或缺。作为企业史学者，他令人信服地描述了大公司发展历程。他的三部巨著战略与结构、看得见的手、规模与范围，被学界誉为经典。他在战略与结构中提出的分部制企业结构，被欧美学者称为“钱氏模型”。钱德勒的著作不是给我们讲历史故事，而是通过严密地经济学分析来阐述故事背后的世界大势，这一大势的走向就是现代人类的组织与管理能力。 在经济学界，有人声称，钱德勒关于企业组织与管理的
7、经济学分析，可以使经济学中的一般均衡理论轰然坍塌，他的成就是任何经济学家都绕不过去的高山。 对管理学而言，多数管理学家往往着眼于管理之“器”，而程度不同地忽视了管理之“道”，钱德勒则立足于管理之“道”的探求，给人们揭开了管理现象背后的形成机理。从钱德勒的著作中，可以感受到企业史对于管理学发展的沉甸甸的份量。,战略管理的鼻祖： 伊戈尔安索夫（1918-2002）,H. Igor Ansoff 的名字与企业战略理论联系在一起。他率先提出战略管理概念，首倡战略规划的系统理论，第一个阐述了企业竞争优势概念，还是把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论的奠基人。在管理学界，安索夫是一代宗师，被尊称为“战略
8、管理的鼻祖”。 公司战略1965 战略管理概念1972 从战略规划到战略管理1976 战略管理1979 植入战略管理1984,公司战略的核心,公司战略的四个构成要素是产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。 安索夫认为公司战略的必要性源于企业界定其业务范围和成长方式需要战略的指导，同时经营目标需要用战略来提升成为一种获利能力，并且新的经营目标也需要通过进行战略规划而产生。因此，安索夫指出公司战略的核心在于弄清企业所处的位置，界定企业的目标，并且明确实现目标所需要采取的行动。,战略管理,安索夫在战略管理中创造性地将数学的逻辑论证方法引入了管理学领域，并用严谨的定义和假设，分析了在日趋动荡的经
9、营环境下，企业应当如何根据实际情况做出理性的战略决策。企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。 通过战略管理概念，安索夫开创性地把对不连续变革、动荡和不确定的管理转变为工具，并成功地、合适地向世界各国的企业组织进行输送。,伊戈尔安索夫模型,新 产 品,现 有 产 品,现有市场,新市场,伊戈尔安索夫模型,1、市场渗透（Market Penetration） 以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费
10、者改变使用习惯、增加购买量。,伊戈尔安索夫模型,2、市场开发（Market Development） 提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。,伊戈尔安索夫模型,3、产品延伸（Product Development）推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。,伊戈尔安索夫模型,4、多样化经营（Diversification）提供新产品给新市场，此处由于
11、企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。,伊戈尔安索夫模型,5 、市场巩固（Consolidation） 以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与Market Penetration占据同一格。,五种战略管理类型,安索夫论战略管理,安索夫战略管理进行了明确的解释： “企业高层管理者为保证企
12、业的可持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动进行的根本性和长远性的规划与指导”。战略管理是面向未来、动态而连续的从决策到实现的过程。,安索夫的贡献,安索夫对管理学领域的贡献主要表现在他对战略管理的开创性研究，认为企业制定战略计划是一项独立而重要的管理活动。 他首次提出公司战略的概念、战略管理的概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势的概念以及将战略管理与复杂环境相联系的权变理论。,安索夫的贡献,安索夫的伟大不仅在于他提出了一套广为学界、管理界所接受的战略管理理论和方法、程序和范式，而且在于他能成功地把战略的理论、方法与实践范式等，引进学术的殿堂，带入企业的董事局、
13、经理室等。安索夫的这些理论、程序和范式深深地烙进了不少具有影响力的企业家脑子里。,肯尼斯安德鲁斯,肯尼斯安德鲁斯(Kenneth R. Andrews, 1916-2005)，战略设计学派代表人物 Business Policy: Text and Cases战略制定的要素理论,市场机遇 might do,企业能力 could do,企业愿景 want to do,社会责任 should do,SWOT分析表,机会(opportunity),优势 (strength),威胁(threat),弱 势 （weakness),1、扩张战略SO,2、分散战略ST （其他市场寻找机会）,3、防御战略WO
14、 （发现并利用机会）,4、撤退战略WT,SWOT Matrix,战略规划的过程,环境和 能力分析,识别机会 与威胁,评估决定 机会与资 源的匹配,做出战略,James Brian Quinn,知识管理大师，学习学派代表人物。 达特茅斯大学艾莫斯塔克商学院威廉姆和约瑟芬管理学教授，现已名誉退休。他是战略计划、技术变革管理、企业创新以及技术对服务部门的影响等领域的学术权威。 智能型企业(Intelligent Enterprise, 1992) 战略过程(The Strategy Process) 1980 应变战略：逻辑渐进主义(1980),组织知识自下而上包含四个层面,一是认知(know-wh
15、at)，对知识仅限于知道层面而已； 二是技能(know-how)， 将书本知识转化并贯彻于现实境界的能力，专业技能常用于处理现实情境或复杂问题中重复出现的问题； 三是理解(know-why)，融合因果关系的深度知识，此层面的知识能使个人技能跃升，以其能力来处理目前的问题，并有能力思考尚未明晰的状况； 四是创新(care-why)，组织成员自我激发的创造力，此层面的知识存在于组织文化中，且通过各种技术支持提升其它三个知识层面，产生的扩大效应。,认知 (Know-what),技能 (Know-how),理解 (Know-why),创新 (care-why),当母公司选择不同层次的知识进行转移时，转
16、移的难度会有所不同，认知和技能层次的知识因其普遍性和通用性而成为最易转移的，但由于不具备独占性，对竞争而言仍显不足，较难为企业创造竞争优势； 理解层次的知识转移难度居中，通常不是多数企业所拥有的，与企业核心技术相关，有助于构筑企业的核心能力； 创新层次的知识因其个性化和独特性是企业竞争优势的源泉，但却是最难转移的。,竞争战略之父：迈克尔波特,迈克尔波特（Michael E. Porter，1947）是哈佛商学院的大学教授，在管理思想界可谓是“活着的传奇”，当今全球第一战略权威，商业管理界公认的竞争战略之父。 代表作品： 竞争战略1980 竞争优势1985 国家竞争优势 1990,驱动产业竞争的力量,威胁,议价实力,议价实力,威胁,供应商,购买者,替代品 生产者,现有竞争对手,潜在进入者,横向一体化：就是对竞争对手的兼并和收购。 纵向一体化：生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化，是一种在供、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长方式。 前向一体化指通过并购若干处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。 后向一体化是通过收购若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。,
