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1、ERP 精精读读第一篇：第一篇：ERP 项项目建目建设对设对于管理的提升或者帮助于管理的提升或者帮助作为有效的企业管理工具， ERP 项目的上线实施，使原本相对粗放的项目管理方式日趋精细，项目管理人员依托 SAP 系统对信息流、物流、资金流进行整合共享，通过对项目各阶段动态数据的准确、及时采集，发现项目管理中的问题，为实现项目全过程、全生命周期管理奠定了坚实的基础。项项目信息及文档管理：目信息及文档管理：原管理模式：没有涵盖项目全建设过程的项目统一编码，造成各个环节信息集成不畅；缺乏项目过程文档的有效管理流程和工具，档案管理对项目过程管理的支持作用不够。现管理模式：为每个项目赋予唯一编码，项目
2、具有较强的识别性；项目全过程重要文档均由各部门上传至 SAP 系统，提高了跨部门获取项目信息的效率，有效加强了信息及文档对项目全过程管理过程的支持作用。项项目物目物资资管理：管理：原管理模式：项目主管部门负责提报物资需求计划，物资管理部门负责物资采购及结算，项目物资信息通过电子表格反馈给项目主管部门物资信息未能与项目有效集成，管理难度较大。现管理模式：项目物资的需求计划、物资采购结果及结算均在SAP 系统内操作，项目主管部门能实时查询项目物资采购、收发货及结算情况。项项目合同管理：目合同管理：原管理模式：项目合同在“法律事务信息系统”内流转，但合同付款仍需手工填写付款单，项目主管部门需要手工记
3、录付款次数及款额，或与财务部门对账方可获取付款情况。现管理模式：所有合同均需在 SAP 系统中创建采购订单，项目管理人员可以迅速查找每个项目的订单；与订单相关的所有操作均在系统内进行并可通过订单历史记录一一查询。项项目目资资金管理：金管理：原管理模式：财务人员采取手工方式，将项目概算录入到电子表格中，每支出一笔都要在表格中累加，项目管理人员要通过财务人员的表格了解项目资金的支出情况，不仅工作量巨大，且差错率较高。现管理模式：按照概算层级及预规规定，设计了科学的 WBS 架构，首先将项目概算导入到系统中，项目上发生的每笔费用都记录到不同的 WBS 下并自动汇总，项目的概算金额、发生金额及剩余金额
4、一目了然。项项目竣工管理：目竣工管理：原管理模式：传统项目管理一直“重现场轻管理”，部分管理人员误以为项目投运就万事大吉，殊不知项目期间的遗留问题给竣工管理带来较大困难。工程变更手续不完备、合同签订不及时等问题造成项目结、决算时有滞后；设备资产移交验收清单虽经反复核对仍有不相符现象。现管理模式：以订单的形式从源头规范了物资及非物资采购、结算流程，系统能如实记录项目的成本，投运时项目的各项费用均基本发生完毕，设备资产移交清单可望从项目设备清册直接导出，准确性和及时性均能大幅提高，项目转资亦有望按时完成。第二篇：第二篇：ERP 项项目建目建设对设对于人才成于人才成长长的促的促进进项目模块涉及岗位主
5、要为项目管理人员，ERP 上线后，这些岗位人员不仅要熟悉本岗位的业务，熟练掌握 SAP 系统，也要了解本部门的工作流程、项目建设相关部门的关联业务，这无疑对项目管理人员提出了更高要求。2008 年 11 月开展上线前培训，项目组成员第一次接触到 SAP系统，ERP 真正走进了他们的工作和生活。耳熟能详的 ERP 似乎一直停留在概念里，直到点击鼠标进入系统，概念和实际才逐渐重合、交叠起来。从亦步亦趋地跟在培训老师后面机械操作，到深入思考流程，思考每一步操作源自哪里，流向何方。上线后，大家带着激动的心情开始在系统内操作，新鲜过后，大量操作不仅没能带来大家所期望的“ERP 一来，万事皆 OK”的局面
6、，反而在一定程度上降低了工作效率。这边工程要开工了，那边物资还没着落；这边要付款了，那边订单还没建好，一时间，抱怨声此起彼伏。但是牢骚过后，工作还得继续。为了及时领料，大家一改以往的拖沓，提前在系统内提报采购申请，物管中心也不敢有丝毫懈怠，立刻组织采购；一个包含几十个行项目的采购订单，也能在半小时之内迅速完成慢慢地，一切又重归平静，每个人都在做自己应该做的事情，因为大家已经知道，前一个操作的繁琐，可能为后面十个操作带来方便。随着系统应用的深入，操作以外的问题逐渐暴露出来，尤其是某些管理制度已明显不能满足现有要求。如果说上线之前省公司要求修订制度是“要我修订”，上线后则转变为“我要修订”：如不对
7、原有制度予以修订，既定的流程就会受阻，工作效率会严重下降。我们的项目管理人员开始认真思索，努力探求与系统相适应的新理念、新制度。上线 6 个月多以来，项目组成员经历了从陌生到熟悉、从疑惑到清醒、从局部到全局的转变，完成了他们职业生涯中最重要的一次变革。第三篇：第三篇：ERP 项项目建目建设设的典型的典型经验经验和教和教训训（要求：理论归纳，案例式说明）。ERP 的重要价值在于它解决了企业内不同角色之间的信息不对称。对于企业经营决策者来说，ERP 的价值在于掌握各个部门的经营和管理信息，预测、监控和指导各个部门的经营和管理，有效进行企业的战略决策。对于企业中层管理者来说，ERP 的价值在于掌握部
8、门内业务运作信息，预测、监控和指导部门工作；了解相关业务部门的业务信息，实现业务协同。对于企业业务人员来说，ERP 价值在于及时、快捷地记录、整理和获取业务信息，保证业务协同，实现业务运作的高效。公司 ERP 业务人员正是在这一方面做了大胆探索，实现了业务的高效运作。上线之前，我公司在建基建项目达 12 个，其中 10 个为简单进入，即由省公司项目组统一导入项目首层概算。但是简单进入项目的计划投运时间最早也在 09 年 6 月份，如果只有首层概算，那就意味着从上线至投运期间 6 个月还要依靠与财务手工对账的传统方式掌握项目资金使用情况。为了更充分地利用 ERP 系统，技经管理人员及时与财务人员沟通，给简单进入的 10 个项目一一设置了明细概算值，为所有未付款的合同建立了采购订单，不仅实现了公司领导“所有业务尽量线内实现”的要求，更达到了实时掌握项目资金动态的初衷。ERP 建设是“摸着石头过河”的过程，一切都需要不断探索，有经验当然也有教训，项目组每个成员在应用系统的过程中都曾经历过失败，或许是物料无法成功导入，亦或许是采购订单无法付款，正因为有了失败带来的烦恼，所以成功后的喜悦才显得弥足珍贵。ERP 系统建设正一步一个脚印地不断前行，我们的项目建设也如火如荼，在以后的建设过程中，也许仍将困难不断，但是我们有信心、有期待：对现实我们充满信心，对未来我们充满期待！
