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1、,联想人力资源开发实践,联想集团简介(35) 员工发展在联想 员工培训在联想 建设学习型联想,提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；,创造发展空间, 提升员工价值，提高工作生活质量。,回报股东长远利益；,服务社会文明进步;,公司简介,联想的使命,高科技的联想服务的联想国际化的联想,联想的愿景,灵活自主,过程控制,外部发展,内部运营,创新导向,目标导向,规则导向,支持导向,服务客户,精准求实,诚信共享,创业文化,服务文化,亲情文化,严格文化,创业创新,联想文化螺旋发展模型,联想的核心价值观,我们的价值在于拥有客户，我们通过产品、技术和方案为客户提供全方位的服务,以
2、事实为依据，用数据说话，精益求精，纪律严明,努力探求做事规律,诚实做人，尊重他人，相互协作，把个人追求融入企业长远发展之中,坚持学习与开拓，勇于拼搏，主动承担责任，不断超越自我,公司简介,联想的核心价值观,联想集团简介 员工发展在联想 员工培训在联想 建设学习型联想,员工发展在联想,人力资源开发的理念 联想的职业发展道路 员工潜力识别 员工发展资源,联想的员工发展理念,员工是发展自我的主人，对自己的职业发展负 责，主动规划个人职业生涯 发展是对高绩效的回报，只有高绩效才有持续发展 员工发展是上级和下级互动沟通，企业与个人共同走向成功的过程,联想人力资源开发理念,把员工带向职业成功 把企业带向事
3、业成功,员工级别,研发,管理,销售,岗位序列,多途径的发展道路： 管理序列 20多个专业序列 员工可在序列内纵向发展，也可以跨序列发展,联想的职业发展道路,联想员工的职业发展道路,联想员工的职业发展道路,联想的专业序列划分,联想员工的职业发展道路,行政发展路线,经理,总监/副总经理,总经理,总裁/副总裁,联想员工的职业发展道路,联想研究院员工的专业发展道路,广阔的技术发展空间,首席科学家：公司级产品/技术决策 首席研究员：研究院级技术方向决策 资深研究员：技术方向指导和建议 研 究 员：重大项目负责人 副 研 究员：业务骨干、领域专家 助理研究员：基层研发人员 见习研究员：入门级技术人员,联想
4、员工的职业发展道路,员工潜力识别：胜任能力评估与发展,了解员工的能力和发展潜力， 帮助员工自我认知和发展定位,员工潜力识别：专业序列胜任能力,员工潜力识别：管理序列能力体系,干部能力模型,员工潜力识别：干部述能会与圆桌会议,业绩完成情况 个人民主评议分析报告 工作环境指数（Q12结果） 不同层级干部的胜任能力要求,每个干部的能力优劣势评价 确定各层干部的高潜质者及其培养计划 上级与下级一对一反馈面谈，执行发展计划,1、述能会： 个人能力自述 听取上级和同事的意见和发展建议 2、高潜质圆桌会议： 参加人：直线上级，隔级上级，HR人员 推荐向高一层发展的高潜质人员,员工潜力界定：能力业绩二维表,不
5、适岗 换岗/淘汰,表现尚可 保留原位,表现尚可 考虑发展,业绩不佳分析原因，给予 警告，严格要求 提升绩效，职位 调整,超级明星规划快速发展 的下一步， 重点激励,低 中 高,高 中低,业绩,能 力,员工发展的辅助体系,在职培训/ 辅导,员工发展 辅助体系,指导,正规培训,岗位轮换,在工作中不断给予反馈和辅导，以提高员工能力和绩效,为员工职业发展提供指导和支持,以课堂、网上等正规形式对特定知识和技能的培训 学历教育,通过岗位轮换和特殊任务达到明确的发展目标,员工发展导入：指导人制度,为每个新员工指定一名指导人 关注新员工的体验：指导人的四个一要求：新员工到岗第一天、第一周、第一个月、第一个季度
6、对指导人的考核：纳入指导人当期的考核内容；部门内评选优秀指导人。,工作过程辅导和定期绩效面谈,员工下一步发展面谈与计划,5个问题: 1. 回顾员工的业绩、能力 2. 讨论下一阶段的主要工作目标 3. 分析员工的能力/素质与未来目标 4. 启发员工正确看待自己的发展问题（可能的下一步） 5. 实现下一步的计划措施,心比心 开诚布公助成长,面对面 直言不讳话短长,岗位轮换,岗位需要相关任职经验的关键岗位，包括序列内的轮岗和跨序列的轮岗，如区域与事业部之间的产品经理、市场销售类岗位 人员重点对象是工作满23年的骨干员工,信息平台空缺职位信息发布,空岗信息发布系统：所有空缺职位适时在公司内部主页上公布
7、，优 先对内部员工开放 竞聘信息发布：基层和中层管理职位优先给内部员工发展机会，鼓励员工通过竞聘方式展示自我、脱颖而出,行政升迁,专业发展,培训,发 展计 划,入职培训,加 入 联 想,指导人,轮岗,绩 效管 理,实 现 个 人 价 值,人才的发展空间,联想集团简介 员工发展在联想 员工培训在联想 建设学习型联想,培训就是业务； 培训就是管理； 培训是个人发展的最好途径。管理者一项重要职责就是培养下属， “下属能 力差不是你的责任，不能提高下属的能力就是你的责任”。我们每一个干部和员工都要创造学习型的组织、部门和个人，在竞争的环境下，让每个岗位不断增值和更加具有竞争力。联想集团CEO杨元庆,职
8、责1,职责2,职责n,.,员工现实 观念技能,岗位要求 观念技能,企业能力体系,企业课程体系,评 估,培训需求,解决方案,组织实施,企业战略与文化,员工发展期望,联想培训的分析,观念、技能,学习平台培训课程体系,培训手段： 内请师资培训 外派培训 E-learning 自助化学习中心,学习平台,学习平台领导力培训,学习平台领导力培训,联想集团简介 员工发展在联想 员工培训在联想 建设学习型联想,一、自我超越奠定基础 二、以客户为师赢得市场先机 三、共同利益体是竞争力保障 四、管理三要素建立学习机制 五、总结中提高,联想如何建立自己的集体学习能力,自我超越的路径：三心（责任心、进取心、事业心）
9、多级发动机机制：鼓励企业创新的全员学习氛围 建立乐于学习的环境：工作学习化、学习工作化,自我超越奠定基础,向客户学习强调全过程客户体验 向市场学习96年万元奔腾：应对中国市场的需求和变化 3. 向竞争对手学习从前：向HP学习财务控制、渠道管理今天：INTEL启发引入MAI课程培训90%学习，10%创新！,以客户为师赢得市场先机,1. 把个人的追求融入到企业的长远发展之中的企业设计 ；战略和组织设计，给高层不断发展的舞台不断拓展的新业务中培养领军人物；（效果：联想高层没有流失）2. 以股票期权为核心的激励机制，留住骨干员工；（效果：骨干员工很少流失） 3. 员工发展计划，为所有员工提供发展空间：
10、没有天花板的舞台例： 管理/专业序列发展体系、轮岗制度、全员培训计划,共同利益体是竞争力保障,1. 建班子联想的集体决策与集体智慧； 2. 定战略集体明确目标分几步走才能实现，保证执行的彻底性； 3. 带队伍发动全员来实现组织目标；指导型管理方式,管理三要素建立学习机制,管理三要素建班子,企业要有一个具有统一意志、团结协作、战斗力极强的领导班子，领导人要讲领导艺术，要光明磊落，坚决拒绝宗派。,联想的骨干，必须要有事业心，标准就是要有牺牲精神。 联想骨干，必须堂堂正气，光明磊落，不许拉帮结派，有问题摆在桌面上谈。 联想的骨干，必须坚持“大船结构”的基本原则，坚持公司的统一性，坚决服从总裁室的领导
11、，不允许为了本部门的利益和别的部门造成摩擦。,管理三要素定战略,各级领导干部要有大局观，要懂得长远考虑 ，形成发展目标以后学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。,组织结构和岗位设置,流程规范体系,企业文化建设,激励体系建设,培训体系建设,各级干部,目 标 与 战 略 规 划,实现各项战略目标,组织推进,层层计划,管理三要素带队伍,塑造独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。,系统思考：屋顶图、木桶理论等 发挥优势：指头理论等,总结中提高,联想管理理论,木桶理论：管理深度,用户,产品,研发,制造,运筹,市场,渠道,服务,木 桶 理 论,联想管理理论,
