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1、如何做好精益项目,精益管理办公室,目录,1,2,3,精益项目的实施,精益项目的管理,精益项目的立项,2,4,精益项目案例分享,精益项目定义 ：精益项目：指在履行本单位职责、完成工作任务的过程中，针对与战略目标的差距、与标杆的差距、与期望的差距、以及工作流程中存在的等待、重复、空白、风险等问题，在深入分析根本原因和可控因素的基础上，提出的具体改进举措和付诸实践的精益改善行动。,精益项目的立项,3,精益项目要改善的对象是什么？第一，精益项目要改善的是“问题”，而不是工作职责和工作任务。找不出问题和差距就没必要立项；第二，问题无法量化分析、改善结果无法衡量的不宜作为精益项目。,从精益的角度，所有存在
2、改进空间的地方,七种浪费,客户的抱怨,与标杆的距离,与目标的差距,与客户期望的差异,如何查找问题 什么是问题 ？,问题定义：,理想状态 Ideal,现实状态 Got,期望状态 Want,差距就是问题 Gap Is The Problem,=,4,1、员工自下而上的提出问题 （例如：个人岗位团队（小组）部门公司） 2、从部门的职责出发，根据部门的职责对比实际完成质量，针对差距发现问题 （例如： 部门职责工作流程工作效率管理费用等） 3、从客户的角度，对比客户的期望，发现存在的问题 （例如：客户满意度交货及时率审批时间产品质量等） 4、从公司的角度，对比目标或行业的标杆寻找差距，提出问题 （例如：
3、现金流生产成本产品质量 管理费用等）,如何查找问题 查找方式,5,精益项目的实施,员工自下而上的提出问题,个人岗位团队（小组）部门公司,在精益管理初期普遍采取的办法，随着精益管理的深入和持续开展，个人提出的问题以提案和合理化建议为主，即个人岗位上的问题同时有解决方案形成提案，本岗位以外的问题但是有改进建议的合理化建议，单纯的提问题为辅，不赞成单纯提意见方式的提问题。,精益项目的立项,从部门的职责出发,举例：HR,部门职责 衡量方式 招聘 时间、质量（试用期通过率） 员工发展 员工满意度 薪酬、福利 准确率、及时率 培训 ,建立部门职责的衡量标准，通过测量发现存在的问题，不断地改善。,精益项目的
4、立项,收入 现金流生产成本 交货期产品质量 管理费用工程进度 投资管理,从公司的角度出发,寻找行业的标杆，可以发现公司的差距，寻找改善的着眼点。注意大处着眼，小处着手，层层分解找出问题所在，并着手解决。,精益项目的立项,从客户（内/外部）的角度出发,客户满意度交货及时率审批时间产品质量,满足客户的期望是公司追求的核心，围绕与客户期望的差距开展工作是精益工作的核心。,精益项目的立项,第一层面：主要是5S、各类物质浪费,第二层面：主要是管理流程、管理制度，目标是提高办公、审批效率,第三层面：主要是科研、生产、营销成本的降低（如节能降耗），经营质量，经营安全,第四层面：主要是经营资源配置，内部协同，
5、战略机会把握,问题的不同层次,精益项目的实施,确定精益项目,精益项目的分类Just Do It 精益改善提案/合理化建议 快速改进类项目突破类项目,问题的分类问题简单，措施明确，在短时间内个人可以实施完成问题明确，原因及措施已知， 但措施的实施需要部门或更多相关人员配合及一定时间 （1月）问题明确，需要进一步分析原因才能明确改进措施，涉及部门较多、影响面较大，需要时间较长,11,精益项目的实施,项目分类 ：快速改进类项目：指原因和举措相对简单、可以在三个月之内完成改进并达到设定目标的项目。突破类项目：指相对复杂、实施改善行动的时间超过三个月，甚至更长时间完成的项目。,12,精益项目的立项,数量
6、要求：每个部门分公司/控股企业至少每个季度提出一个快速改进类项目或每半年提出一个突破类项目。各部门分公司/控股企业每年年初将全年项目计划集中提报一次，年中可以修改、调整、补报。,13,精益项目的立项,立项重点：总部各部门：立项时，要强化“一切为了前线“的思想意识，重点围绕优化流程、提高效率、管控风险等方面的工作立项，改善目标要体现在时间缩短、效率提高、成本节约等量化指标上。控股企业：重点围绕节能降耗、成本节约、提高品质、安全生产等方面的工作立项，改善目标要体现在现场改善、成本节约、产品质量提高等。分销网络：要重点围绕网络精耕、客户数量增加、客户质量提升、农化服务水平提高、标准化工作水平提高等方
7、面的工作立项，改善目标要体现在客户数量增加、销量提升、盈利能力提高等。,重要性,紧急性,优先选择,项目的选择由重要到一般，由紧急性高到低,精益项目的选择,14,精益项目的立项,15,精益项目的立项,项目立项“五要素” ：项目名称：提高熔体车间夏季开车率（项目编号：K00054 ）现状描述：夏季高温、多雨、空气相对湿度大，熔体装置经常被迫停车，导致开车率很低（06年夏季37%，07年夏季 35%），不仅造成成本增加，而且不能完成生产任务，影响到公司的经济效益。改善目标：熔体车间夏季开车率达到75%以上，降低成本100万元。责任人： 郑树林 项目成员：阚洪福、王绪涛、李树坤、单开春等完成时限：开始
8、时间：08年5月1日 完成时间： 08年8月31日特别注意： 1、“现状描述”要从量化、可衡量的角度描述清楚；2、“改善目标”要与现状描述相对应，改善的目标要可衡量。,项目名称：缩短授信核销流程,16,快速改进类项目举例,问题描述：原核销流程从填写核销信息到复印单据再递交授信人员，共有7个环节，不同岗位对相同文件存档；整个流程完成需要1-2天的时间。项目目标：在2008年5月前，在保证授信管理要求的前提下，梳理流程、缩短单据流程，将整个授信工作缩短到2-4个小时。,17,快速改进类项目举例2,问题描述：1、媒体危机公关的专业人员及专业团队的建设薄弱2、建立了危机公关机制与预案，危机公关和应急处
9、理取得了一些可借鉴的经验，但缺乏系统的、细化制度及管理办法3、与有关媒体展开了合作，但合作面还不够，沟通交流不深，媒体资源仍然有限项目目标：健全现有规章制度，形成主动的媒体宣传及危机应对机制,项目名称：媒体应对机制,项目名称：北京总部项目管理改善,问题 描述,项目背景,投资部是14家投资企业的对口管理单位，不断追求对投资企业有序、高效的管理一直是工作改进的目标。,突破类项目举例,1. 对企业经营情况的深入分析不足：日常工作重点在定期汇总整理企业经营数 据，缺乏深入的绩效分析、总结2.临时性工作效率不高：平时对企业情况的积累不足，导致临时性工作效率和质量不高3.与其他部门的沟通效率：部门之间的沟
10、通缺少流程，沟通效率不高4.工作重点不突出：缺少对工作重要性的判断排序，导致投入的精力、没有合理的分配,建立一套标准化的项目管理体系：1.提高临时性工作的效率与质量2.提高与其他部门或单位沟通的效率与质量3.提高控股企业绩效分析效率与质量,改进目标,将分销中心的六项职责细化、量化为分销网络员工的日常工作，明确为12个“规定动作”，实现网络运营标准化,网络运营规范化程度不高1.分销中心的六项职责的定义已经明确，但业务员基本上按照各自的理解、在自觉的基础上执行，随意性较大，缺乏统一量化的标准； 2.尚未建立一套网络人员日常工作的系统的培训、督导、考核、奖惩机制； 3.客户信息、市场信息散乱，缺乏有
11、效整合，没有形成共享的信息资源。,19,问题描述,改进目标,突破类项目举例2,项目名称: 网络运营标准化,目录,1,2,3,精益项目的实施,精益项目的管理,精益项目的立项,20,4,08年精益项目案例,S： Sinochem A： Advanced M： Management S： System,S： Select 选择 A： Analyze 分析 M： Modify 改进 S： Sustain 保持,21,如何组织实施精益项目-“SAMS” 方法,精益项目的实施,选择（S ）：Select 选择要改善的“问题”,“选择”阶段的主要工作：1、确定需要改善的问题2、明确问题的现状3、确定要改善的
12、目标4、确定项目的小组成员及项目计划,22,精益项目的实施,可衡量的问题,实际的问题,分析（A）：Analyze 查找问题的根本原因，确定项目,23,精益项目的实施,“分析”阶段的主要工作：1、寻找影响问题的可能原因2、区分可控原因和不可控原因3、确定关键原因,寻找影响问题的根本原因 区分可控原因和不可控原因,确定真正和关键的原因,分析原因和制定对策,24,精益项目的实施,如何对问题进行分解？,问题：公司的经营现金流6月底为-1.5亿元，去年同期为1亿元。,准确分解问题，便于了解主要问题的所在,精益项目的实施,比如，一台机器不转动了：(1) “为什么机器停了？” “因为超负荷，保险丝断了。”
13、(2) “为什么超负荷了呢？” “因为轴承部分的润滑不够。” (3) “为什么润滑不够？” “因为润滑泵吸不上油来。” (4) “为什么吸不上油来呢？” “因为油泵轴磨损，松动了。” (5) “为什么磨损了呢？” “因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”,精益项目的实施,5 WHY 法- 案例对于发现的问题，至少要连续问五个“为什么”，发现隐藏在后面的“真正原因”。,确定真正和关键的原因,价值流分析,直接现场观察,业务流程改善,业务流程改善,现场改善,供应商开发,价值流分析：精益思维,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,精益项目的实施,确定项目组成员：、确定责任部门和责任人精益项目的第
14、一责任人为各部门、分公司和控股企业的负责人。第一责任人可以指定下属人员为具体项目负责人，并负责项目的具体实施。、确定项目小组成员：选择合适的小组成员是项目成功的重要一步。小组成员应该包括问题发生部门人员，未来改进措施的实施者。,28,精益项目的实施,改进（M）： Modify 制定改善方案，实施改善活动,阶段目标：、寻找改进措施，制定改进方案、选择并确定解决方案、实施改进方案,根据分析阶段确定的关键原因，针对性地选择改进的措施，制定改进方案。根据问题的情况，可能需要制定多种方案，以便选择最合适的方案。,29,精益项目的实施,制定改进方案的行动计划,精益项目的实施,实施改进方案：,、把解决方案细
15、分成连续的容易掌控的步骤或阶段，把每个步骤细分成任务和活动； 、分配任务和活动（包括计划、目标和行之有效的实施办法等）给相关的部门/人并且确认最后限期； 、确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系； 、建立一个监督和控制系统: 给每个有关的人设立清晰的，可衡量的目标和结果 设定过程的测量标准 建立衡量改变和收集资料的方法 安排小组会议 注意：过程控制 （SPC 通常用于生产领域），及时发现潜在的问题，并实际纠正。,31,精益项目的实施,“保持”阶段的目标：、确认后的改进措施得到固化、建立问题预警机制（如可能）、确认改进的结果（验收）,保持（S）： Sustain 评估效果，标
16、准化新的作业流程,将改进的措施体现在日常执行的流程、制度、执行手册、操作指导书中，并文档化，正式发布修改，以确保改进措施的可持续性组织相关的培训，使涉及的人员了解改进的情况，同时按新的方式执行组织项目评估，确认改进的结果,32,精益项目的实施,要达到的目标 可以使用的工具（举例） 选择（立项） 确定需要改善的问题 Pareto 图明确问题的现状 SMART确定要改善的目标 价值流图确定项目的小组成员及项目计划分析（方案）查找影响问题的可能原因 5WHY、鱼骨图区分可控原因和不可控原因 价值流图、流程图确定关键原因 群策群力、头脑风暴KT分析法、行动学习改进（实施）寻找改进措施，制定改进方案 头脑风暴选择并确定解决方案 行动学习实施改进 收益/实施难度评估矩阵保持（固化） 确认后的改进措施得到固化 建立问题预警机制（如可能） 标准化确认改进的结果,
