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1、目标管理,目标管理,目标管理是1954年美国著名管理学家彼得德鲁克在管理实践一书中最早提出的。,Peter F. Drucker 彼得.德魯克,关于目标管理(MBO),Management By Objectives 目标管理理论认为企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解变成每个更小单位的目标之后才能实现。 目标管理最大的优点是：以目标给人带来的自我控制力取代来自于他人的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜力，把事情办好。,目标管理的七大缺点,确定目标不容易 费时间 目标确定过程容易引发员工与管理者的冲突 没有具体指出达到目标的行为 忽视长期绩效的实现 绩效标准因员工不同
2、而不同，难以比较 不能被使用者采纳,以上海贝尔为例分析目标管理在实际操作中的优缺点,中外合资的上海贝尔有限公司成立于1984年,是中国现代通信产业的支柱企业,也是中央企业工委管理的国家重要骨干企业之一，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。公司总注册资本12050万美元，总资产170亿元，现有员工4800多人，平均年龄29岁，78的员工具有大学本科以上学历，拥有硕士和博士生900多名，其中科研开发人员占员工总数的45%。至2000年底，公司累计实现销售收入500余亿元人民币，上缴税金86亿元人民币。2000年,上海贝尔公司集团共实现销售收入108亿元，比1999年增长17%，在200
3、1届全国电子信息百强企业中排名第12位。在今年5月出版的财富杂志中，上海贝尔公司被评为中国最受赞赏的外资企业之一。,上海贝尔有限公司简介,作为成功企业的上海贝尔实行目标管理，是否能够发挥目标管理的优势，而避免了它的缺陷呢？有没有值得其他企业借鉴的地方呢？,目标管理制度的全面程序 目标制定作业流程 目标管理的具体操作（1）组织目标的分解（2）部门设定目标，确定考核指标以人力资源部为例 （3）个人绩效目标的制定 绩效结果应用 员工意见反馈,目标管理制度的全面程序,目标制定作业程式,把组织目标分解成KRA与KPI,总目标,部门目标,个人目标 KPI,关键成果领域 KRA,工作执掌,组织目标数量化举例
4、,预算达 成 率销货量、生产量、利润、外销量 实绩达 成 率销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、贷款 回收率、新顾客 节 约 率人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加 工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费 提 高 率成本、收益率、服务、交貨期间 周 转 率总资产、库存 工 时 效 率开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置時間 安全卫生指标灾害次数、强度、患病率 改 进 成 绩机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、 电脑化,部门绩效目标的制度 以人力资源部为例,资料搜集清单 绩效目标,设定目标前收集的资料以人力资源管理部门为例,公司是否明确区分营运所需
5、各类人员之技术能力？ 是否主动发掘拥有营运所需专业技能之人才？ 人力资源管理部门工作是否包括公司每日之管理活动？或是人力资源管理部门须在事情发生前预测问题，并在发生后予以讨论，但很少能解答问题？ 公司內部是否有一公开环境，或是处于僵化之环境中？ 人力资源管理部门是否有责任发现及招聘人员，且加以训练？ 员工执行工作时，是否完成特定工作甚于执行简单之工作？每项工作之责任是否根据目标精确划分？,设定目标前收集的资料以人力资源管理部门为例,公司之培训及管理发展计划是否采取结果导向？這些培训及管理发展计划之设计是否经由专家完成？ 公司是否有“人力资料库”，以储存所有人员之绩效资料？ 是否有些部门有“传统
6、之问题”，如缺席或流动率高？ 全公司之生产力为何？全公司之生产力能否在最低成本下，强化公司人力资源？ 公司其他部门之经理人是否将人力资源管理部门视为具专业技术之部门，且对组织有广泛之影响？ 明后年是否有管理重整计划？未来五年是否也有？,人力资源部绩效目标,绩效指标人力资源管理（效能比率）,人事费用（成本）/平均雇用人数 招募成本/招募人数 培训成本/平均雇用人数 超过同业标准所增加之工资成本/平均雇用人数 因产业关系发生之生产损失成本/平均雇用人数 损失之每人工作天数/全部工作天数 因缺席而损失之每人工作天数/全部之工作工数 员工离职数目/平均雇用人数 今年进入公司之员工/去年雇用之员工数,绩
7、效指标人力资源管理（效能比率）,11.服务超过一年之员工数/总员工数。 12.培训成本/培训天数。 13.培训天数/受训员工数。 14.受训员工数/总员工数。 15.招募成本/招募面谈次数。 16.招募选取员工数/招募面谈次数。 17.接受雇用之招募员工数/招募选取之员工数。 18.接受招募而进入公司服务一年之员工数/招募选取员工数。,考核结果处理,每年5%-10%的末位淘汰：公司有末位淘汰，但并不是一棍子打死的，在绩效考核排名靠后的员工公司还会给一次机会，就是参加绩效考评改进计划，在这个计划里面公司会安排一些培训，可以去买一些书，有一个面对面的辅导。那么在这个改进期结束以后仍然不能达到公司要
8、求的话，公司只能请你离开。这种绩效管理对于公司那些比较敬业的员工是一种认可，因为如果在公司里不管考评怎么样，工资拿得一样多，这对那些绩效考评比较高的员工是一种打击，而不是鼓励。 上海贝尔阿尔卡特不同的职位有不同的考核时效，管理岗位一般是半年考核一次，而销售岗位每个月都有一次考核。考核的依据是在年初制定考核计划的时候，部门经理会和员工有一次沟通，总结前一年的工作情况，制定新一年的工作任务，包括刚进来的新员工，都要设定一份KPI。,员工意见反馈,设有员工沟通信箱和总裁信箱： 公司设有员工沟通信箱和总裁信箱，如果员工对公司什么地方不满意或是这种建议都可以通过这两个信箱传递到公司高层。近期公司刚做了一
9、个HR部门的调查，收到了300多员工的反馈，确实集中反映了一些问题，这样人事部门就可以有目的的去改进原来存在的一些问题，而且员工也确实能感受到这些变化，这是公司员工和公司高层都很满意的一种沟通方式。,分析1,这是一个全球一体化的“绩效管理系统”，每年年底，公司会对每个员工的绩效(performance)作一个回顾，并与员工一起制定一个适合个人的职业发展计划，公司会据此计划安排各层次的培训和学习，以满足员工与公司共同成长的需要。 公司的绩效目标管理程序及方法、制度，比较倾向于向公司的全体员工收集关于目标管理实施过程中有关指标的制定信息，是一种较为全面且人性化的目标管理制度，便于员工的个人目标与公
10、司总体目标的结合，使公司的目标管理发挥最大的成效。 强调日常绩效,不同部门有不同的业绩评估体系. 更加值得一提的是上海贝尔阿尔卡特员工的薪金包括固定和浮动两个部分，公司是按照3P+2M原则：people(人员)、position(职位)、performance(业绩)和行业市场、人才市场(2M)来考察发放。绩效考核并不是单一的决定途径.,分析2,从上述的分析，我们可以看出，上海贝尔在运用目标管理的时候，仍存在目标管理的一些固有的缺陷： 1.目标确定不容易（见目标制定作业程式） 2.费时，确定具体目标繁多，要收集的资料不少，考核指标多 3.没有具体指出目标所要求行为,分析3,尽管上海贝尔没有克服目标管理存在的一些缺陷，但是对于目标管理的优势，却发挥到极致，可以说，上海贝尔的目标管理是成功的 但是，如此详细和完善的目标管理不是一般的中小企业可以做到的。,THE END,THANK YOU!,
