培训课件团队建设与管理

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1、团队建设与管理,Bu Automotive & IdentificationSeptember 2006,2,学习目标,通过本次学习，您将: 了解当团队不能按照正当的启动流程运作时所要面临的事情。 确定团队运作规章的关键元素，了解运作规章的好处。 计划如何根据团队的进程来回顾和精简软对运作规章。 掌握团队发展的特征。 学习团队取得成功的关键因素 目的、流程、沟通、承诺、参与度和信任。 针对关键因素改善团队绩效。,3,内容列表,构建团队 团队发展的阶段 团队发展的挑战 团队陷入麻烦的征兆 团队运作规章 团队取得成功的因素 评估您的团队 团队行动计划表 总结,4,热身运动 背靠背,目标：团队建设的

2、热身运动，构建一个行动一致的团队。 时间：15分钟 步骤： 活动组织者演示： 先坐在沙地上，手勾手，背靠背，然后一同站起。 每个小组排成两列，每列的人数相等，例如4对4、5对5等； 每列的组员必须手勾手； 所有人员必须坐在沙地上； 2列的组员必须背靠背； 每个小组有5分钟的练习时间； 小组同时进行表演，最先站起的小组获胜。 学习点： 协调性在团队运作中的重要性 团队中是否有领导者？为什么？,5,构建您的团队,团队组建的形式各种各样，常见的形式有: 工作小组、项目、职能、跨职能、虚拟等形式。团队的组员大部分来自组织内部，但是通常也会包括一些外部人员，例如供应商、客户或者其他的商业伙伴。,应用团队

3、描绘表格：01 Team Profiling Form,6,团队发展的阶段,在团队发展的过程中，存在4种不同特征状态的阶段。从理想的角度讲，团队实现第4阶段是任何一个团队的发展目标，这是一个发展成熟的、富有效率的团队。 然而，经历这4个阶段并不是一个“按部就班 / step-by-step ” 的流程，而是一个“迂回辗转 / back and forth ” 的经历。,全速前进,启动航行,来回辗转,步入正轨,7,团队发展的阶段,第1阶段：启动航行,在这个阶段将发生：,典型反应,了解任务和团队成员 学习他人的技术和了解他人的期望 检验他人的承诺和态度 定义任务和角色 关注与任务无关的征兆和问题.

4、,对新鲜事物非常兴奋 （ Excited ）,8,团队发展的阶段,第2阶段：来回辗转,设定不现实的目标 仅仅依靠某个成员的经验和想法，排斥集体智慧。 团队运作进程缓慢 相互争夺团队控制权 关注任务或目标而不是如何完成任务或实现目标,团队运作进程未能达到预期导致挫败感 （ Frustrated ）,在这个阶段将发生：,典型反应,9,团队发展的阶段,第3阶段：步入正轨,面临一些难题，但向目标前进。 采纳成员的观点 提供和接纳富有建设性的反馈 设定和遵循团队运作的规则和标准 认可和高度评价成员之间的差异性,尊重（Respect ）其他人成员的需求和能力,在这个阶段将发生：,典型反应,10,团队发展的

5、阶段,第4阶段：全速前进,全速向目标前进 通过团队协作来诊断和解决难题 借助反馈信息来持续改善 寻求方法来持续改进团队合作,对工作感到自豪（Pride ）,在这个阶段将发生：,典型反应,11,团队发展面临的挑战,表格应用指引,记录团队发展所处的阶段名称 列举出团队正在面临的2、3钟挑战 针对每种挑战列举出至少1种解决问题的策略,12,团队陷入麻烦的征兆,会议不能关注某个问题，一轮又一轮地重复讨论。 团队成员看似缺乏激情、无法执行承诺，不能在团队需要时付出额外的努力。 团队成员不能执行工作安排或者缺席工作会议。 团队成员不了解团队要达成的具体目标。 团队成员不清楚团队的运作状况。 团队成员对自己

6、的角色和责任感到迷惑，导致工作无法完成。 团队成员之间存在冲突和怨恨。 团队管理人员的末期介入促使返工和浪费时间。 团队失去工作重心，忙碌那些与目标不相关的任务。 团队的工作与其他团队发生重叠。,13,团队运作规章,目的 职责 目标、行动步骤与绩效评估 绩效指南 运作规则 会议 备选规章内容,14,团队运作规章,目的,15,团队运作规章,目的 应用例子,健康护理团队 （Health Care Team） 不明确的目的说明： St. Bernard 健康护理团队将确保所有住院病人都能享受额外的重点护理服务。 明确的目的说明： St. Bernard健康护理团队将向我们的病人提供紧急护理服务，其中

7、包括直接干涉、持续监控、适当治疗、有效的团队成员沟通等，从而帮助每一个病人尽快康复和出院。,16,团队运作规章,目的 应用例子,持续改善团队（Continuous Improvement Team） 不明确的目的说明： 我们将就如何缩减成本、提高运作效率问题提供建议。 明确的目的说明： Cost Awareness Task Force 将就工厂如何削减产品浪费、降低成本问题进行研究和阐述，并将这些建议提交给组织的高层管理者进行审核。,17,团队运作规章,目的 应用例子,生产团队 （Manufacturing Team） 不明确的目的说明： 成为工厂里最优秀的生产团队。 明确的目的说明： U-

8、Circuit 生产团队将通过实施技术改进、减少生产缺陷、改善供应商关系等途径快速生产出符合公司安全和品质标准的U-circuits。,18,团队运作规章,目的 应用例子,活动：Team Purpose Statements.,19,团队运作规章,职责,列举团队的职责时需要考虑以下问题： 我们的主要工作职责是什么？ 我们日常需要完成哪些工作任务以实现我们的目标？ 我们团队需要承担哪些责任？ 我们必须完成哪些工作成果？,20,团队运作规章,职责,定义明确的团队职责：提供主要工作职责清单如同团队的工作描述 检查：对团队不熟悉的成员通过阅读工作职责清单后，他们是否能够理解我们所要完成的工作任务？团队

9、的工作职责清单是否有助于其他成员理解我们能做的、不能做的事情？,21,团队运作规章,职责,活动：Team Roles,22,团队运作规章,目标、行动步骤与绩效评估,3.1 目标就是我们的目的地 目标是我们旅途的方向指引。然而，为了确保旅途顺畅，我们必须设定 具体的（ specific ）的目标。一个具体的目标包括： 可评估性（ measurable ） 可控性（ within influence ） 可行性（ realistic ） 显著性（ observable ）,23,团队运作规章,目标、行动步骤与绩效评估,目标就是我们的目的地 可评估性（ measurable ） 要想具备可评估性，目

10、标必须回答以下问题，如：How much? At what cost? How many? By when? How well? 以下是一些可评估的目标例子：每个小时完成2个单元，并符合零缺陷和预算两方面的要求。在收单后36个小时内解答所有客户的询问，同时客户满意度调查必须达到4级或以上。 可评估的目标定义数量、成本、时间限制和/或质量等4个方面的问题。.,24,团队运作规章,目标、行动步骤与绩效评估,目标就是我们的目的地 可评估性（ measurable ） 数量 （Quantity） 通常目标必须确定具体的数量（多少钱、多少量、或者多少频率）。数量涉及单位生产、获取新客户、解决问题的数字或

11、者频率。成本 （Cost） 借助财务元素所定义的目标必须其由所产生的节约或收入来评估。成本评估表现为收入增量、 设备和供应商的费用、或者项目占用预算的百分比等形式。,25,团队运作规章,目标、行动步骤与绩效评估,目标就是我们的目的地 可评估性（ measurable ） 时间限制（Timeliness） 当团队实现的成果或目标非常重要时，目标必须包含时间限制，例如完成某个流程或交付项目的最后期限。 例如：在9月30日前开发出新的工作模型由March 在每个月的10日发送生产报告 质量（Quality） 定义质量就意味着回答“多好？”这个问题。这通常需要满足一个无形的期望。质量确定了客观性（ o

12、bjectively ）和主观性（ subjectively ）两方面内容。 客观的目标评估标准就是错误比例或者准确度。 主观的目标评估标准可能包括客户的满意度。,26,团队运作规章,目标、行动步骤与绩效评估,目标就是我们的目的地 可控性（ Within Influence）,目标也应该反映出团队所能控制的活动和成果。例如，集团公司的销售团队必须在次月的起初3个工作日内提交费用报告。 这份报告必须与区域销售团队在随后所提交的数据一致这就是集团公司的销售团队所不能控制的事情。为了迫使目标在可控的范围内，集团公司的销售团队必须重申自己的目标： 在收到区域性数据后的3个工作日内提交费用报告。,27,

13、团队运作规章,目标、行动步骤与绩效评估,目标就是我们的目的地 可行性（Realistic）,目标不仅要支持团队的组建目的，同时也应该是可实现的目标： 设定过高的目标可能让成员丧失动力。设定太低的目标可能让员工丧失兴趣。 设定可行的目标依然会给组建团队带来挑战。,28,团队运作规章,目标、行动步骤与绩效评估,目标就是我们的目的地 显著性 （Observable）,无论对于团队自身还是团队所要汇报的人来说，团队的成果必须具备显著性。 例如，改善工作区域内的安全性就是一个难以观察的目标。因为团队努力的成果不会非常明显，只是一个定性阐述的对象而已。 相反，应该设定一个显著的、容易监控的目标： 到第三季

14、度末期，工作区域内的事故数量减少50%。,29,团队运作规章,目标、行动步骤与绩效评估,目标就是我们的目的地 活动: Goals Are your Destination,30,团队运作规章,目标、行动步骤与绩效评估,3.2 行动步骤是您的导航图 行动步骤描述了到达目的地的路线图。它概括团队实现目标的具体步骤，符合以下标准是最具效力的的行动步骤：具体性 （Specific）显著性 （Observable）支持目标 （Supportive of the Goal）可行性 （Realistic）,31,团队运作规章,目标、行动步骤与绩效评估,行动步骤是您的导航图 具体性 （Specific）,具体

15、的行动步骤应该阐明： 需要做什么（What）才能完成任务 ； 应该由谁（Who）来执行任务； 在什么时候（When ）完成任务。,32,团队运作规章,目标、行动步骤与绩效评估,行动步骤是您的导航图 显著性 （Observable）,行动步骤不仅容易被监控，同时还清晰地显示行动的完成时间。 例如，如果行动步骤可能难以被监控，那么就会导致不同的团队成员对行动步骤有不同的理解。 容易受监控的行动步骤应该在团队会议上并根据客户服务分数进行回顾和更新。,33,团队运作规章,目标、行动步骤与绩效评估,行动步骤是您的导航图 支持目标 （Supportive of the Goal）,如果导航图不能指引您到达

16、目的地，即使它制作得再精美、再详细也是毫无价值的。团队必须仔细思考行动步骤，确保它能指引您达到目的地。,行动步骤是您的导航图 可行性（Realistic）,行动步骤必须涉及到团队实际要完成的活动。 例如，如果某个行动步骤所要求的预算超出计划，那么就应该考虑调整步骤或者重新制定新的行动方案。,34,团队运作规章,目标、行动步骤与绩效评估,3.3 绩效评估标准是您的指南针,绩效评估标准告诉您，团队当前所处位置，距离目标还有多远，从而帮助团队朝着正确的方向前进，最终达到目的地。 绩效评估标准必须具备4个特点：规律性（Frequent）准确性（Accurate）相关性（Relevant）简单性（Simple）,35,团队运作规章,目标、行动步骤与绩效评估,绩效评估标准是您的指南针 规律性（Frequent）,团队需要及时的、定期的运作进度反馈信息，以改进团队的绩效。这也是团队选定或设定绩效指标显得如此重要的原因所在。 绩效指标提供活动完成时的成果信息。例如，团队能够：跟踪每周关于销售的电话数量跟踪每个小时的产量每周进行随机的客户满意度调查每天进行生产坏品跟踪,