华为营销高绩效人力资 源体系

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1、华为营销体系人力资源管理,主讲人：何晓利,2008年7月11-12日 深圳,目 录,单元一：华为战略与营销组织构架 单元二：华为文化与市场文化 单元三：华为营销人才选拔 单元四：华为营销培训体系 单元五：华为营销绩效管理体系 单元六：华为营销任职资格体系 单元七：华为营销团队激励体系,第一单元：华为营销战略与组织构架,机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力.机会牵引人才.人才牵引技术. 技术牵引产品. 产品牵引机会.,华为是一个重视对成长管理的企业,文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心是塑造员工的心智模式。,人才经营：营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集

2、到一起，形成人才的马太效应。,产品开发：把每年销售收入的10%投入到开发，形成以客户为导向的研发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。,市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重点突破，带动系统领先。,有关华为成功的多种说法,华为营销战略（早期）,生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。加强原则：集中优势兵力进行重点突破（08机）。得寸进尺：渗透战略。华为成立背景：深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。

3、当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络C1，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从1988年创业，到1995年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了8年漫长的历程。尽管在外人看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。,华为营销战略,聚焦客户需求，作用于客户的决策链；狼狈为奸；五一工程。核心：

4、以客户为中心,以客户为中心的营销模型,案例 华为攻关评价模型,策略影响组织设计的方向,如果战略意图是通过低成本生产来击败对手，那么组织设计基于活动的分组可能最有效，因为它可以避免重复操作，具有规模经济，从而控制成本。 如果采用产品差异化战略，那么组织设计基于输出的分组最有效，因为它关注产品创新的相关信息和资源。 如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是最好的。,组织设计的基本方针,华为组织的建立和健全，必须有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。有利于提高协作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的

5、脱颖而出。有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。,华为组织设计的基本原则,华为将始终是一个整体。战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。稳定与

6、变化的统一，静与动的统一。,公司组织结构总体特征,职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：1、建立有效的高层管理组织。2、实行充分授权，加强监督。3、加强计划的统一性和权威性。4、完善考核体系。5、培育团队精神。,公司主体组织架构,公司人力资源 委员会,人 力 资 源 管 理 部,人

7、 力 资 源 二 级 委 员 会,总 监 办 公 室,总部各系统 干部部,各事业部 干部部,秘 书 机 构,海 外 人 事 处,招 聘 调 配 部,考 核 薪 酬 处,荣誉部,人事处,任 职 资 格 管 理 部,干 部 培 训 中 心,华为公司人力资源管理体系,华为人力资源系统构架解读定位业务伙伴；管好干部；行政上隶属于市场部。,横跨公司主要功能部门的产品线,华为的组织变革驱动因素,总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快的。下列因素都可能引发组织的调整：战略变化：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略的改变； 适应客户的改革：比如：电信分营；客户决策链改变； 根据高层的

8、管理思想：比如：业务为主导、会计为监督；责任中心和权力的下移和前移； 解决业务和组织运作中的问题：比如某项重要的业务很薄弱、部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。,华为的组织变革,为保证IPD、ISC等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程 、IT体系，提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。,华为在弥补功能组织上的举措,委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议，以提高决策的质量和科学性 矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验 跨功能部门的团队运作和考核 业务实

9、行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载 较完善的绩效考核体系 较强势的团队文化和创新文化。,任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是IBM的巨型多维矩阵、松下的事业部还是GE的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充，才会使组织运作有效。 单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来分析一个公司的组织更是没有意义的。,营销系统的组织和队伍建设,营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，

10、形成矩阵覆盖的营销网络。建设一只有战斗力的营销铁军。华为重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。,营销管理委员会组织结构图,主要职责是：,以前系统部和产品部组织运作的问题及调整方案,1、按客户群、按产品建立

11、的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对每一个客户群建立了对应的系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群建立了客户群拓展部。调整方案 将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。 将新网通、老网通合并成“网通系统部”（包括总部和办事处），老网通系统部转化为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。 将NGN产品行销部划入交换接入产品行销部；3G产品行销部划入移动产品行销部；同时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办的职能。,2、各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部的职责重叠，并且市场拓展部人员没有

12、充分发挥作用。调整方案 将客户群系统部下的销售管理部和市场拓展部合并，成立销售管理及拓展部。3、各客户群系统部的策划部、市场财经部、解决方案部人员编制少，无法形成有效运作的组织和团队。调整方案 各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部指定专人对口各系统部。 将策划部、解决方案部合并成立策划与解决方案部。,系统部组织结构图（适用于电信、联通、移动）,国内产品行销办公室组织结构图,固定网络产品行销部组织结构图,8750/8850/AS等产品划入交换产品部，ETS/ADSL/VDSL等产品划入接入产品部,国内办事处组织结构：,办事处组织架构解读,主任负责制；办公会议制；建设

13、强大的销售平台；客户线和产品线协同作战；,国内办事处组织变迁,组织变迁的依据和结果1、取消原来用职务表述办事处组织结构的形式，统一成以部门来描述。 2、适应ISC业务变革和市场、供应链管理部的业务优化要求，整合原销售业务经理、订单工程师等职位，并承担起原销售会计的部分职责，成立业务支持科。 3、取消办事处管理代表的设置，将其主要职能转移给行政秘书和其他人员。 4、相对弱化地区客户代表部。,办事处业务支持科整合方案,办事处业务支持科在行政上隶属于办事处，在业务上由销售管理部、合同管理部及应收业务部共同管理。主要负责为从项目需求开始，到签单、发货、终验、回款全流程的端到端管理提供平台支持。,业务支

14、持科整合前共120人，整合后人员编制计划共76人,办事处业务支持科工作职责,协助办事处主管对销售项目进行监控，重点监控项目的规范化运作。 负责对区域市场的销售情况进行预测，对预测的准确性负责。 负责办事处销售合同的商务评审工作（包括草案和正式合同），同时负责制作办事处的利润监控报告。 在办事处进行合同及订单管理，主动管理客户订单的执行。 负责管理办事处物流。 负责在办事处建立资源共享、求助有效的信息平台。 负责办事处销售合同的帐务辅助信息的准确性和及时性。 向办事处财经人员提供销售合同多维度的发货、回款、欠款、帐龄明细信息和统计信息，为办事处制定货款回收计划和考评管理提供依据。,华为全球营销构

15、架,全球销售部组织结构图,国内市场部,国内市场部（中国区） 组织结构与工作职责,工作职责,人力资源及行政管理部组织结构及职责说明 组织结构图,国内市场部,华为的组织设计体现了哪些特点？,忠实地体现以客户为导向；客户关系平台建设是极其重要的；系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，功能耦合；不断地变化，以及时快速响应市场和客户的变化；始终强调团队的建设，始终强调管理者的责任；与考核紧密连接，强化责任和执行。,第二单元：华为文化及市场文化,你们眼中的华为人是什么样子的？,你眼中的任正非是什么？,华为文化是什么？,任正非看千手观音之后 住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同

16、一个客户那里出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么地羡慕；在同一个机房干活的竞争对手的工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧地干，我们还是羡慕。 05年春节晚会上，千手观音给了我们很大震撼。那些完全听不到声音，也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同他们一样，历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们始终认为华为还没有成功，华为离成功还很远，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。海外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己的根本，无论现在、还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。,华为的冬天华为的红旗还能打多久红舞鞋,华为危机论,华为危机论,每年研发投入七八十亿元：迄今华为没有一项原创性的产品发明 华为海外员工的危险状况：恐怖/持枪抢劫/疟疾/飞机失事 许多高级干部几乎没有什么节假日：所有主管24小时不能关手机 2001年才改善员工生活：加班累了就在办公室铺下垫子睡一觉 3G至今亏损40亿：还不知何时才能收回投资 千手观音带来的震撼：除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗,