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1、10001000 施工管理施工管理10101010 施工方的项目管理施工方的项目管理建设工程项目的全寿命周期全寿命周期包括项目的决策阶段（决策阶段（编制项目建议书、可研报告编制项目建议书、可研报告）实施阶段、）实施阶段、 使用阶段。使用阶段。 （三阶段三阶段）项目管理项目管理最项本的方法论最项本的方法论项目目标的动态控制项目目标的动态控制时间段：时间段： （实施期实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期实施途径实施途径通过项目通过项目策划策划和项目和项目控制控制实施期主要任务实施期主要任务使项目的三大目标使项
2、目的三大目标费用费用（对业主是投资、对施工方是成本）（对业主是投资、对施工方是成本） 、进度、质量进度、质量得以实现得以实现决策期的主要任务决策期的主要任务确定项目的定义确定项目的定义项目管理的核心任务项目管理的核心任务项目的项目的目标控制目标控制业主方业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心核心施工方施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务的执行方、提供施工劳务的参与方）的执行方、提供施工劳务的参与方）项目管理的类型项目管理的类型建设
3、项目总承包方建设项目总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包设计、采购和施工任务综合的承包项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务施工总承包方和施工总承包管理方的比较施工总承包方和施工总承包管理方的比较承担任务方式承担任务方式 （不同不同）签合同方式（签合同方式（不同不同）对分包的组织管理职责（对分包的组织管理职责（相同相同）施工总承施工总承 包方包方任务的任务的执行执行和和组织组织的总的责任。的总的责任。 （承担施工任务外还负责对分包的组（承担施工任务外还负责对分包的组
4、织和指挥）织和指挥）除与自行分包签订除与自行分包签订 合同外也或合同外也或可能与可能与 业主业主指定分包商签指定分包商签 订合同订合同负责组织和指挥它负责组织和指挥它自行自行 分包（经业主认可）分包（经业主认可）及及 业主业主指定分包指定分包施工单位施工单位 的施工，并为分包施工的施工，并为分包施工 单位提供和创造必要的单位提供和创造必要的 施工条件。施工条件。施工总承施工总承 包管理方包管理方一般情况下一般情况下不承担施工任务，它主要不承担施工任务，它主要 进行施工的进行施工的总体管理和协调总体管理和协调 （可通过竟标参与施工）（可通过竟标参与施工）一般情况下一般情况下不与分不与分 包方和供
5、货方包方和供货方直接直接 签订施工合同。签订施工合同。负责管理所有的分包施负责管理所有的分包施 工单位。工单位。 业主方选定的分包方应业主方选定的分包方应 经施工总承包管理方的经施工总承包管理方的 认可。认可。 （如对分包不满意，（如对分包不满意， 业主执意不更换，可拒业主执意不更换，可拒 绝对该分包承担管理责绝对该分包承担管理责 任）任）控制三大目标控制三大目标 和对外协调和对外协调10201020 施工管理的组织施工管理的组织（重点）（重点）参与方参与方服务于服务于涉及阶段涉及阶段项目管理的目标项目管理的目标项目管理的任务项目管理的任务重点强调重点强调业主方业主方业主方利益业主方利益整个实
6、施阶段整个实施阶段项目的项目的投资（项目总投资）投资（项目总投资） 、进度（进度（动用或交付使用动用或交付使用） 、 质量目标（质量目标（满足技术规范、满足技术规范、 技术标准、及合同约定的）技术标准、及合同约定的）三管三控一协调三管三控一协调安全管理安全管理是项目管理中的是项目管理中的最重要的任务最重要的任务设计方设计方项目整体及本项目整体及本 身利益身利益整个实施阶段整个实施阶段、主主 要在设计阶段要在设计阶段自身三大目标及自身三大目标及项目的投项目的投 资目标资目标三管三控一协调三管三控一协调 投资控制投资控制：（设（设 计成本及项目的计成本及项目的 投资目标）投资目标） 供货方供货方项
7、目整体及本项目整体及本 身利益身利益整个实施阶段，整个实施阶段，主主 要在施工阶段要在施工阶段自身三大目标自身三大目标三管三控一协调三管三控一协调建设项目工建设项目工 程总承包方程总承包方项目整体及本项目整体及本 身利益身利益整个实施阶段整个实施阶段自身三大目标及自身三大目标及项目的投项目的投 资目标资目标三管三控一协调三管三控一协调 投资控制：（总投资控制：（总 承包方的成本控承包方的成本控 制和投资目标）制和投资目标）基本出发点基本出发点是：是：实现生产实现生产 过程的组织集成过程的组织集成，克服设，克服设 计与施工分离的弊端，计与施工分离的弊端， 主要意义主要意义在于：并不在于在于：并不
8、在于 总价包干，也不是交钥匙，总价包干，也不是交钥匙， 目的是为目的是为建设项目增值建设项目增值施工方施工方项目整体及本项目整体及本 身利益身利益整个实施阶段整个实施阶段自身三大目标自身三大目标三管三控一协调三管三控一协调影响项目目标实现的因素（3 3 个个）组织、人、方法与工具组织、人、方法与工具 系统的目标决定了系统的组织，组织组织是目标能否实现的决定性因素决定性因素（管理目标失控。对项（管理目标失控。对项目管理进行诊断，目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题首先应分析组织方面的问题） 目标控制的主要措施（4 个）组织、管理、经济、技术。组织、管理、经济、技术。组织措施组织措施是最重要最
9、重要的措施 组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织组织结构模式、组织分工、工作流程组织组织结构模式（组织结构模式（职能、线性、矩阵）职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，指令关系， 、是相对静态相对静态的组织关系组织分工组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、工作任务分工和管理职能分工、是相对静态相对静态的组织关系工作流程组织工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系动态关系特征特征表达的含义表达的含义矩形框的含义矩形框的含义项目结构图项目结构图直线连接矩形框直线连接矩形框（树状图）（树状图）WBSWBS对
10、一个项目结构进行逐层分解。对一个项目结构进行逐层分解。反映组成该项目的反映组成该项目的所有工作任务所有工作任务一个项目的组成部分一个项目的组成部分组织结构图组织结构图单向箭线连接矩形单向箭线连接矩形框框（OBSOBS）反映系统中各组成部门之间的反映系统中各组成部门之间的（组织）（组织）指令指令关系关系一个组织系统中的工作部门一个组织系统中的工作部门工作流程图工作流程图单向箭线连接矩形单向箭线连接矩形框、菱形框表示判框、菱形框表示判别条件别条件反映组织系统中各项工作之间的反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系逻辑关系各项工作各项工作合同结构图合同结构图双箭线连接矩形框双箭线连接矩形框反映一个建设项
11、目各参与单位之反映一个建设项目各参与单位之间的间的合同关系合同关系各参与方各参与方三种组织结构模式的比较工作任务分工表：首先首先对管理任务进行详细分解，然后然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务，并明确主办、协办、配合主办、协办、配合的部门的部门，每一个任务每一个任务至少有一个主办至少有一个主办工作部门工作部门工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整 管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、各工项目经理、各工作部门、各工作岗位作岗位职能分工工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程）管理工作流程组织（投资、进度、合同、
12、付款和设计变更等流程）信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程）信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程）物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程）物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程）10301030 施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计一般包括以下基本内容：基本内容：5 5 项项1.工程概况2.施工部署及施工方案（安排施工顺序）（安排施工顺序）3.3. 施工进度计划（时间上的安排）：（时间上的安排）：4施工平面图（空间上的全面安排）（空间上的全面安排）5主要技术经济指标（施组设计文件在技术经济效
13、益的全面评价经济效益的全面评价）特征特征指令指令适用工程适用工程职能组织结构传统的传统的组织结构模式有有多个指令多个指令源源、一个上级可、一个上级可 有多个下级，一个下级可有有多个下级，一个下级可有 多个上级多个上级多个矛盾的指令源会 影响企业管理机制的 运行不适合大型组织不适合大型组织 系统系统线性组织结构十分严谨的军事组织军事组织系 统指令源是唯一唯一的、一个上级 可有多个下级，但一个下级 只能有一个上级，是国际上是国际上 常用模式常用模式信息传递路线长，信息传递路线长， 不适合特大工程，不适合特大工程， 矩阵组织结构较新型较新型组织结构模式设纵向纵向和横向横向两种不同类型 的工作部门。指
14、指令源为两个两个 当纵向和横向工作部门的指 令发生矛盾发生矛盾时，由该组织系 统的最高指挥者最高指挥者( (部门部门) )，进，进 行协调或决策行协调或决策。也可以约定也可以约定 采用纵或横指令为主采用纵或横指令为主适用于大型项目上大型项目上 可避免矛盾指令影响可避免矛盾指令影响 系统运行系统运行施工组织设计根据编制的广度、深度和作用广度、深度和作用的不同可分为三类：三类施工组织设计的比较三类施工组织设计的比较施工组织总设计；施工组织总设计；单位工程施工组织设计；单位工程施工组织设计；分部分部( (分项分项) )工程施工组织设计工程施工组织设计编制对象编制对象以整个建设工程整个建设工程项 目为
15、对象编制编制( (一一 个工厂、一个居住个工厂、一个居住 小区、一个道路工小区、一个道路工 程程) )以单位工程以单位工程为对象编制编制 （一栋楼房、一段道路、（一栋楼房、一段道路、 一座桥）一座桥）针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用特别重要的、技术复杂的，或采用 新工艺、新技术施工的分部新工艺、新技术施工的分部( (分项分项) )工程工程为对 象编制（深基础、无粘结预应力混凝土、特 大构件吊装、大量土石方工程、定向爆破）特点特点指导全局性指导全局性施工的 技术和经济纲要经济纲要。在施工组织总设计的指导 下由直接组织施工的单位 根据施工图设计进行编制， 用以直接指导单位工程的指导单位工程的
16、 施工活动施工活动直接指导分部指导分部( (分项分项) )工程施工工程施工的依据不同点不同点逐步细划逐步细划（工程概况、施工准备工作计划、施工方案、进度计划、平面图、技术经济指标）（工程概况、施工准备工作计划、施工方案、进度计划、平面图、技术经济指标）施工组织设计的编制程序施工组织设计的编制程序（重点注意（重点注意 3-4-5-63-4-5-6 之间的顺序）之间的顺序）不可逆转的顺序是：拟订施工方案后才可编制施工总进度计划不可逆转的顺序是：拟订施工方案后才可编制施工总进度计划(因为进度的安排取决于施工的方案)；编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划施工总进度计划后才可编制资源需求量计划( (因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求)。顺序可根据具体项目而定的是顺序可根据具体项目而定的是：施工的总体部署和拟订施工方案施工的总体
