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1、,精益战略,如何在企业实现,我们需要解惑,中国制造业的“集结号”,中国制造业的两大软肋 技术创新波音制造 管理创新丰田模式,一个不可回避的现实： 我们处在一个竞争的时代,JUST IN TIME,后补充生产方式,TOYOTA WAY,自働化,丰田喜一郎,张富士夫,大野耐一,Lean Production,解惑词典：,石田退三,丰田英二,“造人运动”,“创意功夫”,全球五大汽车公司2003年经营实绩,2004年7月20日中国汽车报：日前，韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业按2003年所获利润额排序，日本丰田公司排名第一，稳坐头把交椅,举世瞩目的骄
2、人业绩,精益制造的利润观,获取利润的两大手法 第一、降低成本通过改善消除所有的浪费。 第二、提高效率提高附加价值实现成本最小化。,“不只是丰田，任何一个制造厂家都只有降低成 本才能获得利润。单纯只在成本基础上加上利润而 得出产品的价格的成本主义对于当今的汽车行 业已不再适用”。 大野耐一,成本主义：售价=成本+利润（传统的经营观） 利润第一：利润=售价-成本（精益的成本观）,精益制造的成本观,“只在必要的时候，按照必要的数量,生产所必要的产品”,J I T,精益制造的思想观,影片欣赏：,丰田生产方式的起源,彻底的消除所有浪费“凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器、人力资源、场地、时
3、间等各种资源的部分，都是浪费”。徒劳无功的活动没有任何价值不增加附加价值的活动都是浪费。生产现场存在着七大浪费,精益生产的核心特征,用精益的眼睛看待浪费（案例一）,过剩生产最大的浪费！,用精益的眼睛看待浪费（案例二）,现场最常见的浪费等待,额外作业加工的浪费,用精益的眼睛看待浪费（案例三）,用精益的眼睛看待浪费（案例四）,无效物流搬运的浪费,用精益的眼睛看待浪费（案例五）,罪恶浪费过多库存,用精益的眼睛看待浪费（案例六）,没价值的作业 动作浪费,用精益的眼睛看待浪费（案例七）,制造不良 最无效的作业,工作: 创造附加价值的活动；干活；不创造附加价值但现在需要；浪费: 不创造附加价值也不需要。,
4、需要,改善,除去,精益思想告诉我们,精益生产给我们带来哪些好处？,共性的好处1. 所需人力资源无论是在产品开 发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大批量生产方式下的工厂比，均能减至1/2； 2. 新产品开发周期可减至1/2或2/3； 3. 生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般水平的1/10； 4. 工厂占用空间可减至采用大批量生产方式工厂的1/2； 5. 成品库存可减至大批量生产方式工厂平均库存水平的1/4； 6. 产品质量可提高4倍； 7. 资金利用率可提高5-10倍；,特性的好处1. 财务收益上的变化、股东的利益保证 成本节减、现金流加快、股东收益率 2. 员工与与企业共赢加班时间
5、减少、收入增加、工作环境的更趋于舒适、安全；得到尊重，体现人性化 3. 创造一个可视化的流程现场用眼睛来管理的系统 4. QCDS等方面迈向一流制造业行列组织的活性化、人员的活性化、形成可持续的改善系统 5. 营造全新的改善文化 全员参与、人才育成、变革精神,我们面临的问题,战略思维,急功近利缺乏长远规划,精益文化,缺乏变革思想没有氛围,还有更多的问题,寻找解决的方法,精益是企业的经营战略 精益是企业的变革文化 精益是一套完整的方法和系统 精益是一种全新的生产方式,我们面临的问题,观念的的转变 领导者的意识 员工的参与,实战案例解析转变观念一,精益是领导的责任 中国航空第二集团公司精益推进纪实
6、,实战案例解析转变观念二,营造全员参与的氛围 企业员工自主参与精益的案例,物流作业改善,改善方案的研讨,员工参与沟通，取得改善共识,物料供应工装硬件改善,容器标准化管理,生产线准时化货店设置,实现站立式U型线作业,项目目标,达成效果,效率提高30%,实际效率提高41%,由统计数据显示，通过精益改造及效率管理，传感器产品按单台工时统计，效率比原来提高了41% 超过了原来提高30%的目标,改善效果确认,制造周期改善,组建团队，头脑风暴研讨,采用柏拉图进行原因分析,质量问题多,采用鱼骨图进行根源确认,人,机,料,法,环,质量意识差,技能低,设备精 度低,半成品质量低,缺少温湿度记录,现场管理不严,工
7、艺资料不完善,转工问题磕碰划伤,自检自分不够,精益思想、技能、质量培训,用芯棒检查来进行防错,容器标准化来防止磕碰划伤,改善效果确认,压气机匣在生产过程中平均单台综合管理费用约为 0.02万元/天，若按年产100台套计算且生产交付周期由35.55天减少至于26.9天，节约的管理、综合费用约为17.3万元/年。减少返工返修费用约6万元/年。节约工时价值约0.05万元/台，约5万元/年。平均每台压气机匣检测费用可减少0.08万元，约8万元/年。,35.55,26.9,交付周期,改善前,改善后,我们面临的问题,组织保证不到位 临时性 没有长效机制,实战案例解析组织保证,组织和改善机制的保证 丰田的四
8、大委员会及现场组织,组织体系,组织体系是通过系统组织管理达成公司方针.目标的经营效果最大化从而实现组织的发展与个人的成长。,公司方针目标,经营管理 委员会,原价节减 委员会,安全卫生 委员会,创意功夫 委员会,公司的经营战略.方针。目标及整体经营活动的管控,成本节减的管理及各项节减活动展开（营业/开发/制造）,安全卫生的目标管理及推进 杜绝危险及健康危害的改善,员工合理化建议活动的组织实施评价管理表彰等业务,日常的交流 ,现场组织定位,精益组织模式,示范区实施组织,公司推进组织,活动班组,公司领导组织,集团方针,结果的评价,公司方针,部门方针,车间方针,实施组织的各项活动,活动结果,车间,部门
9、,公司业绩,完成方针的流向,方针的流向,PDCA,循环,员工/员工,实施组织是精益活动中的基本单位，也是活动结果的信息源头。,方针,品质/成本/销售额/开发能力/生产性等,示范区实施组织,活动实施,活动组织,员工/员工,员工/员工,我们面临的问题,生产制程中的浪费 如何分析浪费（现状） 如何使用精益工具,精益实战案例分享,某大型企业车架厂搬运与作业改善,精益实战案例分享,某齿轮集团公司连续流生产改善,我们面临的问题,职能部门关注不够 精益是生产部的事 技术开发跟进不足,实战案例解析精益研发,技术开发的精益思想 丰田的精益研发,丰田的精益研发,并行工程,关注顾客对产品的想法，并在研发中与同伴交流
10、,限制设计变更的最迟时间，甚至考核,数字化软件系统,集中品质与代价（成本目标）,精通图画的流程和设备加工,设计成本管理,主查制度,同期化,主查制产品开发设计,目的：从根本上消除浪费,研发体系构筑,满足顾客需求的研发设计系统,设计人员的现场工作,工作室管理,计算机辅助系统,并行工程 基于团队的系统设计,主查制 协调.项目.概念.细节.交流.顾客,标准化管理 检查单.工艺卡片.安装.测试,开发过程 的沟通,目标：L/T缩短、最高品质、最低成本、效率最大化、变更最小化,销售,管理,制造,我们面临的问题,精益与其他业务冲突 精益和ERP是否矛盾 精益和TQM等,精益生产与ERP的关系,“关公战秦琼”打
11、不到一块，却殊途同归，都能为企业带来效益精益：减少占用资源和成本，是生产方式、理念、文化的集合ERP：整合信息技术、集成企业所有资源，提供决策、计划、控制等全方位、系统化管理平台 “有形”对“无形”实施精益改善的现场很容易看出巨大的显现效果。实施ERP，快速便捷的信息、计划数据的准确、管理者的效率通过系统运营彰显 “推动”与“拉动”精益生产依托主生产计划，借助看板工具，由后工程的需求拉动前工程的补充ERP是推动的主要反映在它的核心算法MRP（能力需求、负荷、主计划）,基于精益的ERP是有基础保证的ERP 精益所追求的不断改善的系统流程，恰恰需要ERP支持其稳定性 现代化的企业即需要现场流程化的
12、改善，也需要信息数据化的支撑 两者并不矛盾，而是相辅相成，都要付出艰辛，这是企业发展的必然方向,实战案例解析精益和相关管理体系的整合,TQM与自働化 丰田的品质管理体系,我们面临的问题,外部流程问题 供应链脆弱 JIT供应难度,实战案例解析外部流程改善,精益供应链开发管理 三星集团的JIT系统,我们面临的问题,如何培养精益人次 怎样调动员工的积极性 怎样培养精益LEAD,实战案例解析人才培养,尊重人性、人才第一 丰田的“造人运动”,“石田退三精神”,经历了战后劳资危机的丰田，迎来了两大管家社长石田退三和销售总经理神谷正太郎的经营时代。面对严峻、复杂的形势，石田认为“造就人才”是最重要的一条。因
13、 此，提出了“造人运动”。无独有偶，神谷也有相同的看法，他认为：我 们的资产是人才。由于志向和管理理念相同，两人在培养人才各自使出了 自己的绝招。对石田来说，培育人才就是用丰田精神教育员工。因此他首 先把丰田精神进行了总结和提升，形成了石田精神，然后建立教育制度。 教育制度包括三大块：职场教育（OJT）、业余教育（OFFJT)）和自我启 发教育并发明了“个性对口鉴定制度”和“自己申报制度”开始了“造人 运动”。神谷则有自己的造人方法，他努力创造一种非常和谐的工作环境 大家以礼相待、平等的氛围非常浓厚，他的制度创新是“扩大授权范围” 并且建立了对员工的能力鉴定制度（观察表、人事考核、自己申报）。
14、两大管家的“造人运动”有个共同点：就是要充分发挥员工的自主性 和尽量淡化上下级的等级意识，这在当时的日本是个创举。“造人运动”给丰田带来了勃勃生机。既获得了36亿日元的巨额订单 又建立了众多工厂。随着战后第一辆“皇冠”车的诞生以及“WTO”的加 入，丰田终于走出低谷，开始了进军美国、扬帆远航的伟大事业-,人才育成三联图,改善,创意功夫（个人） 主题：安全、品质、成本等,QC（集体）主题：品质,TPS（整体） 主题：彻底杜绝浪费最终：生产方式的变革,人才育成,变革文化,级别,年数,0,10,20,30,40,50点,管理能力,技能,经验职业类别,自己啓発,CX,SX,EX,认定,认定,认定,級点
15、,級点,級点,専,門,技,能,取,得,度,制,（案）,工程 専門化,級,检查员 （含専門職種）,中間点开始,受講,受講,受講,上級改善课程,監督者训练 養成講座 生産方式 ,種,専,門,職,目,指,能,技,組間移動 経験職種,異常処置作業,自動車整備士 級,危険物使用,自動車修配工 級,海外支援用外国語 英語,塾年者向研修,有活力的工作做法升级讨论,、制度,工作年限,技能达到点数,员工入厂,经过两年基础教育，技能达到5 点有资格申请C 级培训,经过3年集中受训后有资格参加C级认定，合格后升入C级,升级认证条件（取得C级认定2年后，技能点数达到12点可以参加B级培训，同理达到28点可以参加A级培训）,工作20年、技能10点以上可以从事检查员工作,经过国内生产准备、品质改善、海外支援等得到相应的点数，并且工作满20年升入S级,丰田员工职业生涯图,手作业,刃具交換,质量确认,换模,驾驶操作,异常处置,姓名,作业内容,
