目标管理与绩效考核0

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1、目標管理與績效考核,2,赖丰言先生,职业经理人国家职业资格 人力资源管理师国家职业资格 广州中山大学企业管理博士 上海同济大学工商管理硕士 台湾大叶大学机械工程硕士手机:13823117087 电邮: QQ: 13653377,1972年出生，台湾彰化人，定居于深圳。 曾任职于台塑企业、德固赛化学、台湾永光化学、新信利自行车(深圳)、东莞宏德化学等公司，曾担任过工程师、维修组长、管理部经理、厂长、企业教练、咨询公司合伙人及ISO、ERP项目经理等职位等，在经营分析与企业诊断、战略规划、生产管理、人力资源管理、目标管理与绩效考核、工厂合理化改善、5S管理、设备维护管理、制度规划与流程改善、IS

2、O导入、ERP导入、QCC活动等领域有丰富的工作实战经验,并擅长于这些领域的培训、辅导诊断与相关制度的规划、制定及推动。 熟悉大陆劳动法及安全生产相关法规，能独立规划、撰写与操作全套的战略规划、人力资源管理、生产管理、质量管理、设备维修保养与营销管理相关规章制度、教育训练材料与计划，并有数十次的讲课经验。,“If you cant measure it, you cant manage it.” 若您無法衡量企業經營績效 您便無法有效管理企業Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”,大師的話,目標管理,

3、所謂目標管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，增強員工成功地達到目標的管理方法，以及促進員工取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在於提高員工的能力和素質，改進與提高公司績效水平。目標管理最重要的幾個問題：a.就目標及如何達到目標需要達成共識。b.績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔 導和員工能力的提高。c.績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程(特別是差異分析與改善對策)。,績效考核的目的與功能,企業績效考核管理制度如能有效實際，對被評估者、考評主管以及組織都有正面的效益：,衡量與認知部屬的績效表現 更進一步了解部屬 釐清自己的目標與期望 增強部

4、屬的動機 發展部屬的績效 調整與改變部屬工作的時機,改善組織內部溝通的方式 加強員工的動機 增進組織目標的一致性 改善組織的整體績效,了解組織對績效的要求 對過去績效有建設性回饋 了解自己的優缺點 發展能強化優勢的計劃 有機會向上溝通 了解主管對工作的期待,組織,考評主管,被評估者,績效管理的目的(一),一.溝通員工都想知道主管對他們的期望. 員工都期望主管暸解他們的工作績效. 員工都想做得更好，並能發揮潛能，期望主管瞭解他們的困難並指引他們，支持他們解決他們的困難. 員工都想知道具體的工作目標與績效衡量的標準. 建立主管與部屬間之互相信賴，確立主管之領導統御.二.考核 建立工作績效記錄. 提

5、供薪資管理及職務調整之資料. 強化組織管理(好的行為若沒有激勵即會終止，壞的行為若不 匡正，將會延續並蔓延).,績效管理的目的(二),三.目標管理 建立考核基礎(工作要領、績效標準). 引導員工正確的工作方向. 員工的績效與組織目標相配合.四.工作輔導 每位員工對自己的成長發展都有責任. 每位主管對其部屬的成長與發展都有責任. 每個組織對其成員的成長與發展都有責任. 一個員工若無較佳的表現，有些因素是員工自己無法控制的，因而在幫員工工作改善時，主管需幫助部屬，排除達成工作績效目標過程中所存的障礙. 引導員工潛能，不斷提升員工績效.,參考資料:梁興南-龍格企管公司總經理,績效評核可能的衝突,激勵

6、員工表現 尋求改進員工的績效,衝 突 可能性,衝 突 可能性,如何獲得長官賞識如何爭取表現機會知識與才能充分表現,衝 突 可能性,員工的目的,是否建立公平,合理,公正之薪資調整作業與人員升遷考核,追求: 薪資待遇公正 利: 優渥待遇 名: 升遷機會 學習環境: 培訓與發展,組織的目的,人力資源部的職責,建立完善的績效考核制度,包括績效目標訂定,績效考核,績效面談(含績效訂定面談、績效輔導面談、績效總結面談),績效目標修改,績效申訴,績效回報(獎金發放或升遷)等全過程管理之流程制度,以降低績效評核的衝突.建立完善的績效考核配套制度,如薪酬管理、教育訓練、招聘配置、員工關係管理、人才資源規劃、升遷

7、發展等配套制度,以保證績效管理制度能被落實實施,進而提升組織的績效.,高层管理者的职责,制定年度经营方针、目标制定战略预算与战略计划主持企业年度战略规划会议,明确使命追求设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实,战略目标 与计划方案,明确考核结果与浮动工资挂钩系数明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与资金、福利分配等的关系明确考核结果与干部调配的关系,依靠每月的绩效报告及绩效会议的召开,关注绩效变动状况,动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持.,主持月绩效会议,评估与考核中高层的绩效,明确考核结果比例关系(常态分配比例)审批考核制度.与下属企业或部门 签订目标承诺书

8、.,战略规划,绩效考核,考核结果用于 分配和激励,绩效监控,督導績效管理流程各階段實施 公平公正公開 品質效益 處理爭議 以身作則 由教而交,考評主管的職責,目标管理的循环体系图,总经理目标,目标执行与追踪,配合及沟通事项,KPI 月绩效报告,每月开会检讨,差异分析 改善对策,绩效总结面谈,经营成果,影响项 目,拟定次年度目标,外在因素,修正目标值,DAP /MAP/RAP方案,绩效辅导面谈,绩效订定面谈,课级单位目标,绩效订定面谈,承诺,承诺,部级单位目标,经营成果,绩效评价结果,每月,内在因素,年度考绩评价,每半年,绩效回馈,展开,展开,绩效目标设定程序,最高 管理阶层,中阶主管,基层主管

9、,( 由上而下),( 由下而上),目标分派程序,目标达成程序,策略目標展開作業流程,總經理室主任(經營企劃組)在績效體系圖之KPI與MI指標中選擇須追求及管理的策略目標,及填寫去年實績/今年預算值等數據,並根據策略規劃方案預先擬定今年的策略目標值,呈總經理審閱。 總經理與兩部一室主管溝通討論,從績效體系圖中兩部一室各選擇37項對組織績效有“關鍵性”影響的指標,共同設計出兩部一室主管的目標卡。 目標卡的內容須包括目標項目、權重、指標定義公式、數據來源、去年實績、今年預算值、目標值、達成率計算公式、工作計劃等資料,缺一不可。 兩部一室主管與下屬溝通討論,從部門主管的目標卡展開至課級幹部,並共同設計

10、出課級幹部的目標卡。,策略目標展開作業流程(續),兩部一室主管設計完課級幹部的目標後,須依績效體系圖將每個課的數據統合,確認該部門策略目標展開的關聯性、一致性與正確性。 部門經理與各課級幹部目標卡完成後,統一交回給總經理室主任(經營企劃組)統合,確認組織策略目標展開的關聯性一致性與正確性後,呈總經理核閱。 總經理室主任(經營企劃組)準備相關資料通知總經理、兩部一室主管、人資主管、總部人資管理組(績效) 、經營企劃組、總裁室主任、總裁開會討論定案。PS.非課級(含)以上幹部人員的目標卡(或考核表)由人資部門負責輔導設計及組織管理。,员工努力程度与企业绩效的关系,目标卡项目与企业战略一致性,员工工

11、作努力程度,企业绩效 有所提高,企业绩效 变化较小,企业绩效 明显降低,企业绩效 提高明显,高,高,低,低,叮咛:员工目标卡的项目设计要与组织的战略目标相结合,建议依据绩效体系图进行绩效目标展开，即藉由目标由上而下的层层展开与执行，及由下而上的逐层达成目标，组织的战略目标最终才得以实现。,好的 KPI 衡量基礎-SMART,S Specific and Simple 目標要明確、簡單、不複雜、有意義.M Measurable 目標要可以被量化、數據最好是直接從MIS/損益表/滿意度調查表/考核表而來,且必須有明確的達成率計算公式.A Achievable 目標應稍具挑戰性,但必須是可以達成的.

12、(具可實現性).R Relevant and Realistic目標要有關聯性,最好是從直接主管直接展開下來的(建議依據績效體系圖展開),且目標的設定要務實且合理.T Time Bond 目標要有時間限制性.,目標設定理論,GoalSetting Theory(目標設定理論):適用於一般人具體目標有助於提高績效,困難目標只要被接受,就會比容易的目標導致更高的績效。 目標設定理論是針對於一般大眾的,適用於那些承諾並接受工作目標的人。 目標設定理論認為使工作指向目標的主要原因來自於工作動機,設定恰當而具有挑戰性的目標能夠產生強列的激勵作用。 頂尖人才的目標設定: 對於那些高成就需要者(指頂尖人才)

13、,則應採用David McClelland的成就需要(Need for achievement)理論。但是基於公平性原則其獎金的計算方式須另外設計,以激勵這些頂尖人為公司作出最大的貢獻。,目標值的設定原則及理念,數值越高越好:如營業額、VA金額、提案改善件數等,以去年實績值乘以120%當今年目標值。(須視策略規劃結果與現實情況作適度修正) 數值越低越好:如退貨數量、營業費用、庫存週轉天數、呆滯不良品餘額等,以去年實績值乘以80%當今年目標值。 理念: 導引員工每年以提升20%的績效為目標. 目標訂的太高讓員工達不到反而會挫傷其志氣及影響其積極度,且各部門設的標準若差異太大,也會造成部門之間的不

14、公平.所以若各部門都採取以上的目標設定原則,即表示不管是那一部門的員工,只要今年的表現實績與去年實績一樣,則其績效達成率均為80%,如此即符合公平性原則。,考核技巧及標準,量化(定量目標)且有達成率計算公式的目標項目,以公式計算出來的達成率為主。主管可以視目標項目的達成困難度、挑戰度與努力度在達成率計算公式計算出來的分數上再加13分。量化(定量目標)但沒有達成率計算公式的目標項目(如工安事件,停工待料事件,出貨異常事件等),或沒有量化的定性目標項目(如ISO落實程度,5S表現,會計單據輸單的準確性等),以複核主管的考核分數為主。此類人員通常以支援單位及間接人員或幕僚居多。,支援或幕僚單位及間接

15、人員的目標卡通常沒有量化,或縱然有量化但也沒有達成率計算公式,且數據的取得往往是自己提供的,分數的核定也是自已評定的,較不具客觀性。因此考評主管必須有良好的考核能力才能保證績效考核制度的公平性與合理性。 此類人員考核標準以7580分為基準,並以其表現度、貢獻度、用心度、努力度等相對於主管所管轄的有量化目標卡的直接人員作相對比較後進行考核。考核標準如下:表現良好 : 8085分表現還有一點點改善空間: 7580分表現仍有改善空間 : 7075分表現不儘理想 : 70分以下 對於85分以上的特優人員,請撰寫詳細報告說明對公司的特殊貢獻之處交總經理室作進一步評價確認。,考核技巧及標準(續),基層人員

16、的考核方式,生產部領班(含)以下人員月考核內容,個人月績效獎金=個人分數*職務基數*團隊績效係數 個人分數: 02.0 ; 團隊績效係數:80%120% 分數在0.8(含)以下或2.0(含)以上須在評核欄說明.,適用範圍: 1.課級(含專員)以上幹部 2.直接單位領班(含)以下人員的團隊績效系數,基層人員的考核方式(續),行政人員月考核內容,個人月績效獎金=個人分數*職務基數 個人分數: 02.0 ; 分數在0.8(含)以下或2.0(含)以上須在評核欄說明.,案例,案例: 胡領班與廖領班的目標卡都有量化但沒有明確的達成率計算公式,胡領班對自己的要求也比較鬆,自評打95分,但本月作壞一批產品,班員的出勤狀況也不是很好。廖領班表現良好,但自我要求高,自評為80分。兩位領班送簽後,賴課長看了一下,沒對考績進行任何修改及面談就直接同意通過。請對此案例進行評論?,