纺织企业税收回复

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1、,一 初步诊断工作回顾,诊断结果及原因分析,三 改善思路与建议,2、综合分析概要,3、输出结果评价,5、从观念、体制挖根源,4、管理环节找原因,1、强化综合管理职能，改善运行管理机制,2、围绕主价值链的管理组织再造与激励约束机制,3、战略管理与市场营销培训,1、咨询诊断思路,目 录,4、产权制度改革,四 咨询效果,初 步 诊 断 工 作 回 顾,为配合潍坊裕华集团公司改制，建立配套的激励约束机制，应公司领导的要求，北京多星管理咨询公司裕华咨询组来到这里，进行了为期7天的初步诊断。我们的目的是通过这次诊断，发现公司的成绩和问题，确定改善方案，提出我们对裕华集团配合改制建立配套的激励约束机制的思路

2、，供公司领导在推动改制过程中参考，希望我们的结论能为公司确定改制方案有所启示。,咨询组于5月23日进厂工作，至5月30日结束。通过与公司中高层领导开见面会、现场参观、面谈和问卷调查、收集公司内部的经营管理文件资料，掌握了大量第一手信息。咨询组应用诊断方法，依照事先设定的工作内容和流程，对资料进行了分析，并提出了我们的看法和建议，在这里向各位领导做一个汇报。,厂级领导,面谈 11人,中层干部,面谈 21人,问卷调查84人,普通员工,问卷调查,随机抽样150人,问卷调查 10人,数据处理量：220 个表格近 4 万个原始数据,我们的工作得到了公司领导的信任和大力支持，在此表示感谢。对积极配合我们完

3、成资料收集、面谈和问卷调查的干部职工，我们表示深深的感谢。特别要感谢的是企管处彭照生处长、高立强总经济师、劳资处解汝珂处长、组织部范世勤部长。他们为诊断工作的顺利开展做了大量联络、安排等工作。由于他们的支持和帮助，使我们这次能够顺利地完成任务。,一 初步诊断工作回顾,诊断结果及原因分析,三 改善思路与建议,2、综合分析概要,3、输出结果评价,5、从观念、体制挖根源,4、管理环节找原因,1、强化综合管理职能，改善运行管理机制,2、围绕主价值链的管理组织再造与激励约束机制,3、战略管理与市场营销培训,1、咨询诊断思路,目 录,4、产权制度改革,四 咨询效果,1、咨询诊断思路 2、综合分析概要3、输

4、出效果评价4、管理环节找原因5、观念、体制、机制挖根源,初 步 诊 断,目 录,多星公司咨询思路：OLSS 模型,企 业（ 转 换 系 统 ）,输出看成绩与问题（Output)管理环节找经验和原因（Link）观念、体制与机制找根源（System）针对原因和根源提出改善方案（Scheme）,OLSS 模型,系统理论是多星公司核心能力（ OLSS 模型 ）的理论基础,输入 INPUT,输出 OUTPUT,1、咨询诊断思路 2、综合分析概要3、输出效果评价4、管理环节找原因5、从观念、体制、机制挖根源,初 步 诊 断,目 录,社会贡献能力明显提高，对社会贡献大,综 合 分 析 概 要,成 绩 1,(

5、a),社会贡献能力明显提高，对社会贡献大,成 绩 1,综 合 分 析 概 要,(b),社会贡献能力明显提高，对社会贡献大,成 绩 1,综 合 分 析 概 要,(c),(d),获利能力明显改善，经济效益得到较大提高,净资产自2000年止主下滑趋势，收益率出现正增长；总资产的报酬率也出现同样的趋势增长。,成 绩 2,综 合 分 析 概 要,成 绩 2,综 合 分 析 概 要,获利能力明显改善，经济效益得到较大提高,产品销售毛利率和成本毛利率都呈增长趋势，裕华的经营管理正在逐步改善。,开发新品、加强促销、压缩库存、取得明显成效,年度,项目,库存构成在向好的方向变化，但远远不够。,产品结构在优化,新产

6、品的比重在加大 销售毛利率增大 成本毛利率增大,成 绩 3,综 合 分 析 概 要,企业的发展，提高了员工的向心力和凝聚力，提高了社会的稳定性。,裕华员工收入水平在纺织行业已进入前列水平，在潍坊地区也进入了中上水平。,上述成绩得到了股东（国家）的认可和表彰，毕总今年荣获全国五一劳动奖章，名次位于第二（仅居于海尔张瑞敏之后）。,成 绩 4,综 合 分 析 概 要,财务分析表明企业经营状况不容客观,流动比率和速动比率逐年下降，流动负债在99年后也逐年下降，表明企业的流动资产每年以更快的速度在下降。,问 题 1,综 合 分 析 概 要,财务分析表明企业经营状况不容客观,资产负债率逐年上升，企业的偿债

7、能力很弱。,问 题 2,综 合 分 析 概 要,问 题 3,综 合 分 析 概 要,财务分析表明企业经营状况不容客观,企业产销率自99年开始逐年下降，令人担忧。,财务分析表明企业经营状况不容客观,固定资产原值自99年上升，但固定资产净值率下降趋势明显，表明扩张幅度低于折旧速度，发展后劲是个问题。,问 题 4,综 合 分 析 概 要,1、咨询诊断思路 2、综合分析概要3、输出效果评价4、管理环节找原因5、观念、体制、机制挖根源,初 步 诊 断,目 录,3、输 出 效 果 评 价,（一）与战略的相悖度 （二）满意度调查结果 （三）企业文化调查结果 （四）流动性调查结果 （五）主要问题概要归纳,与战

8、略的相悖度,3、输 出 效 果 评 价,（一）与战略的相悖度 （二）满意度调查结果 （三）企业文化调查结果 （四）流动性调查结果 （五）主要问题概要归纳,、 客户满意度调查结果,a、质量稳定性差，色差波动严重的问题时有发生,b、对投诉、反馈的处理不及时，扯皮现象严重,、 骨干满意度调查结果,a、薪酬结构不合理 b、组织机构不适应管理要求，扯皮严重，权责不明 c、对企业前途信心不足 d、对改制充满信心,、 中层满意度调查结果,a、对企业前途缺乏信心 b、权责不明，扯皮严重 c、薪酬待遇不尽合理 d、部门目标难以保证企业最终目标的实现,d、部门目标难以保证企业最终目标的实现,职责权匹配度和工作胜任

9、度都很高，但各级领导普遍认为职能不到位，员工素质低，扯皮推诿现象严重，工作效率低下，对市场的适应度低。,各部门和岗位的责任不到位，考核的标准低，部门的目标难以保证企业最终目标的实现。,、 经营者满意度调查结果,d、经营决策的科学性不足,纯涤纱是衬衣用纱，有很强的时效性，在4月30号仍十分畅销的情况下，未能审时度势，结果决策五一加班，却大多积压滞销。,原料供应商,纺织企业,印染企业,服装企业,服装客户,夏季服装一般在24月份上市,、 合作伙伴满意度调查结果,对原棉供应商的款项不能及时付清,、 股东满意度调查结果,股东的满意度较高：（上级领导国家的代表）,社会积累率高，社会贡献率大 保障了就业，保

10、证了社会安定，业绩高于同行水平 授予毕总五一劳动奖章 资产保值增值,3、输 出 效 果 评 价,（一）与战略的相配度 （二）满意度调查结果 （三）企业文化调查结果 （四）流动性调查结果 （五）主要问题概要归纳,（三）、企业文化调查汇总,调查统计结果：,裕华员工的价值观和文化取向，与企业目前所处的环境及特点基本匹配，属“公社型文化”，能较好地支持企业的发展。,利益型 组织文化,分散型 组织文化,网络型 组织文化,团结一致性,好,差,人际关系,强,弱,35,17.5,35,17.5,0,( 23 , 23.5 ),(23 ),(23.5 ),公 社 型 组 织 文 化,裕 华 企 业 文 化 测

11、定 结 果, “高度团结一致性、高度和睦交往”构成公社型文化的主要特点；裕华问卷得分为：双“较高”，属于 “公社”型文化 员工都表现出比较强烈的组织意识和成员意识，团队精神比较强 员工们往往崇尚“风险共担、利益共享”，对竞争对手的认识比较清晰,“公 社 型” 企 业 文 化 说 明（a）,“公 社 型” 企 业 文 化 说 明（b）, 比较适用于：处于 “动态复杂环境下，需要各部门协同工作、互相学习、一致对外“ 的企业关系裕华目前生存的两大要素：产品创新和解决产品质量的稳定性，客观上需要裕华具有较多的“公社型”企业文化的内涵 “公社”型文化同时也适用于处于初创阶段的企业，这种企业中的人们，目标

12、的一致性程度非常高，容易形成此种文化, 但需注意：“双高”型不一定能产生最佳经营效果，“团结一致性”与“和睦交往”之间存在着一种固定的张力，容易使“公社型”企业产生一种天然的不稳定性，尤其是当物质尚未极大丰富、企业内人们的需求无法充分满足、社会周边环境对企业存在较大诱惑和侵蚀时,“公 社 型” 企 业 文 化 说 明（c）,3、输 出 效 果 评 价,（一）与战略的相配度 （二）满意度调查结果 （三）企业文化调查结果 （四）流动性调查结果 （五）主要问题概要归纳,（四）、流动性调查结果显示,流动人群中，具有较高学历者，占据较大比重，表明裕华对较高学历者的吸引力不是很强。,自99年以来，裕华集团

13、的大本学历的辞职人数逐年上升； 99年至2001年4月共招进大本员工39人，现已离职20人，占51.3%； 同期招进的大专员工8人，现已离职3人，占37.5%; 2001年前4个月的辞职人数中，大本学历占了20.7%。,3、输 出 效 果 评 价,（一）与战略的相配度 （二）满意度调查结果 （三）企业文化调查结果 （四）流动性调查结果 （五）主要问题概要归纳,纯涤纱“五一”加班生产，却遭遇意外滞销，反映决策问题； 质量波动长期未能解决，客户不满意； 高达49%的骨干员工认为薪酬待遇不合理； 有25%左右的骨干员工对企业前途缺乏信心，成为影响工作积极性的第二位原因。,从输出效果看问题 （归纳总结

14、之一）,从输出效果看问题 （归纳总结之二）,5、扯皮推诿，组织机构运行低效，是制约裕华管理提升的重要问题（42-47%的骨干员工及以上员工持这种观点，50%的经营者认为强化内部有效控制亟待解决）； 6、部门目标不能有效保证企业总体目标的实现；考核标准缺乏有效性（98%骨干认为自身技能对工作能够胜任，同时有71%的骨干认为裕华的职责权比较匹配。但同时，客观上，企业的扯皮推诿、工作不到位、效能低的问题却时有发生） 。,1、咨询诊断思路 2、综合分析概要3、输出效果评价4、管理环节找原因5、观念、体制、机制挖根源,初 步 诊 断,目 录,4、管理环节找原因（1）,a、战略管理不科学是导致决策失误、及

15、员工对企业发展缺乏信心、满意度下降的重要原因。,核心能力不明确 目标设置不科学，致使部分骨干员工对战略的认同感不强 战略决策未遵循客观规律、审时度势：对市场信息环境变化、行业竞争规律和五大要素（供应者、合作伙伴、客户、股东、员工）缺乏正确的认识和把握。,原料供应商,纺织企业,印染企业,服装企业,服装客户,4、管理环节找原因（2）,b、管理组织不适应市场经济发展的需求,部门设置不满足战略管理的需要（相应职能欠缺，信息系统建设落后，决策者认识障碍，决策支持功能不具备） 综合管理职能欠缺（协调、控制、计划等职能；扯皮处理“例外”转“例内”；2001年目标缺乏综合平衡/计划调整，修订功能；随变化而变化

16、的职能等） 部门职能不完善，责权不清晰，部门设置不合理（如重叠或隔裂组织/劳资，技术/质监；造成多头领导；缺乏对市场信息的专业收集、归纳、提炼、分析）,4、管理环节找原因（2）,b、管理组织不适应市场经济发展的需求,业务流程不科学（对客户的反应慢，如张总/谭总质监处处理无锡客户的流程问题） 非增值性业务及过多的为解决扯皮问题的协调，以及不对口的培训，时常冲击重要业务部门的工作（致使相关部门只能加班、加点、晚上干活）,4、管理环节找原因（3）,c、人力资源管理滞后时代发展的需要,激励/约束导向重点不清晰，不科学（应为战略实现服务；应为增值性的主价值链和辅助性价值链服务） 人力资源管理未能较好配合企业发展战略（营销队伍未能配备懂技术、懂工艺、懂生产的高素质人才；技术开发部门的人员配备相应懂营销的专业人才） 人力资源基础管理不到位（职位说明书不健全；任职资格不明确；员工，特别是高素质、高学历员工的职业生涯规划和培养方向不清晰）,