某医药企业年度培训计划及组织结构建议书(1)

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1、某医药企业医药销售公司,一 培训现状与需求诊断 二 年度培训计划建议书,一 培训现状与需求诊断,（一）每个阶层对培训的看法及建议 （二）企业的发展战略对培训的要求 （三）对培训的综合评价与建议,（一）每个阶层对培训的看法及建议,代表： 普遍认为培训不够系统，针对性弱，培训内容不分层次，内容更新不够及时； 培训实施没有统一、细致的安排，随机性比较强； 参训人员层次不齐，影响培训效果； 认为公司培训不够，比如对新员工的入司培训、销售技巧、礼仪方面的培训做得不够；,地区主管：,1. 培训没有系统化、统一的安排，随机性比较强； 2. 培训针对性弱、培训的内容比较空泛； 3. 希望设计一些有针对性、适合

2、不同主管的培训； 4. 应该加强新员工有关企业文化、制度、公司政策等的培训； 5. 应该适度增加主管外派参加培训的机会，增加与外部医药企业沟通交流的机会； 6. 应该加强：招聘技巧、多产品的推广技巧、区域开发与管理、人员管理、团队建设方面的培训； 7. 多了解一些竞争厂家及竞争产品的信息；,大区经理：,培训针对性不够，应根据员工的不同层次设置不同内容、类型的培训； 培训内容较为空泛，参训人员过多（常常是100人以上），互动性不够，导致培训效果打折扣; 培训次数明显不够，应该多多加强员工的培训； 对新员工的入司培训建议由公司相关部门统一组织、安排； 以往的培训内容宏观方面讲得比较多，对一线销售指

3、导性较弱，希望多听一些微观(医院)方面的培训；,大区经理：,多安排有关招聘技巧、辅导技巧、区域开发与管理、危机防范与处理方面的培训； 公司内部应该培养适合企业发展的培训师，或者设置专门的培训部门，对公司全年的培训统一策划，使培训有计划、有步骤的开展，这样会使培训的目的更加明确，效果会更好； 培训可以针对重点区域和非重点区域的划分来设计，对于重点区域培训的力度应该加大，非重点区域的培训可以适当减少；,高层管理者：,以往的培训效果不错，对于工作能起到一些指导作用； 培训随机性很强，针对性缺乏； 以往的培训计划性不强，缺乏系统性； 企业需要建立一支可持续性发展的处方药队伍，通过不断的培训是一种有效的

4、途径； 公司培训重点应该放在提升大区经理、地区经理的管理能力方面； 对于高层人员可安排财务方面、策略的执行、有效的沟通与管理方面的培训；,作为国内一家著名的制药企业某医药企业医药销售公司正处在一个快速发展的关键时期，对员工的素质和能力也提出了一个更高的要求。这就迫切需要企业通过培训来不断提高员工的素质、能力，以适应企业不断发展的需求。,（三）、对培训的综合评价与建议：,建议：,公司内部应该培养适合企业发展的培训师，或者设置专门的培训部门，对公司全年的培训统一策划，使培训有计划、有步骤的开展，这样会使培训的目的更加明确，效果会更好； 在企业还没有真正建立起自己的培训部门/培训师的过渡阶段，可以借

5、由外部专业的培训公司帮助企业设计、实施培训计划； 企业自身需要建立一支可持续性发展的处方药队伍；通过不断的培训是一种有效的途径； 对于新员工的入司培训应该由公司全面负责， 公司应该加强对企业文化/企业理念的培训，使员工了解企业的价值观与使命，使员工有一个共同的奋斗信念/远景。,二、年度培训计划建议书,培训,企业组织创造一种学习环境，力图在此环境中，使员工的价值观、态度和行为等得以改变，达到组织的要求，并为组织创造更多的利益。,（一）、培训目的：,全面提高营销人员素质和技能，拉近岗位要求与实际之间的差距，为企业发展提供持续性动力。 形成良好的企业文化和企业凝聚力，增加员工对企业的忠诚度和归属感。

6、,（二）、目标参训人员：,1、初级人员：医药代表、商务代表 2、中层管理人员：地区主任、区域商务经理、大区经理、产品经理 3、高层管理人员：销售总监、部门经理、副总经理、总经理,（三）、培训策略：,1、重点提升市场及销售人员必备的市场营销基本知识和技能； 2、管理层侧重于提高大区经理和地区主任的销售管理知识和技能；基层人员侧重于提高医药代表、商务代表的基本销售技能； 3、初级人员和中层管理人员的培训以企业内训为主，外训为辅；内训形式以专业的培训师（可以是企业内部的专职/兼职培训师，或者是专业医药咨询公司的培训师）在企业内部举办课程为主；,（三）、培训策略：,4、市场部及企业中高层人员的培训以外

7、训为主，内训为辅；外训形式以参加专业的医药咨询公司举办的公开课程为主； 5、专业培训公司与企业自身培训相结合，借助专业培训公司建立以核心能力为导向的培训体系，以更好的服务于市场和销售； 6、培训课程时间安排与公司销售总结会议的时间安排相一致,（四）、培训课程设计原则：,根据某医药企业的现状，设计以层次化、阶梯式、系统化原则； 层次化：根据职位、能力等的要求差异划分不同的层次； 阶梯式：根据工作职位的要求及职业发展的需要提供不同深度与广度的培训； 系统性：单一课程集中完成，不再重复；强调每一阶段的不同培训重点。 优先安排业务人员最急需和必修的培训内容；,某医药企业阶梯培训课程方案 1、销售部培训

8、课程方案：,2、商务部培训课程方案：,3、产品经理及市场部培训课程方案：,如何做一个成功的产品经理 如何做市场及行动计划 新产品成功上市的策划及执行 如何进行学术推广活动 如何进行产品定位 如何设计有效的促销资料,4、高层培训课程方案：,非财务人员的财务知识 成功者的七个习惯 情景领导能力,（五）、培训课程的类型：,室内授课式和室外体验式培训； 室外体验式：利用野外的场地，通过各种精心设计的活动，在解决问题，应对挑战的过程中，达到“挑战自我，体验团队精神”的培训目的。 室内授课式培训分为两种：外部培训（外训）和内部培训（内训）；,（六）、培训计划的实施及流程管理：,就课程主题、课程内容、培训目

9、标、培训需求、培训方式、培训教材、与公司文化、现状结合的程度、培训师等方面进行认真选择与确认； 培训前充分沟通，培训时间及场地确认，食宿及日程安排，培训设备确认； 培训部将统一进行协调组织和实施，外部的专业培训公司将协助公司内部培训部门/培训经理完成相关的培训内容。,培训的流程,评估培训 需求,设计培训课程,实施培训 课程,评估培训课程,确认培训需求,当某人或组织发现被要求完成任务，自己实际能力存在差距，即产生培训需求。,培训需求,实际能力,未来要求,应该是一个系统性、持续性的执行过程。,企业的培训应如何进行呢?,4、培训流程如下图所示：,培训部/培训经理与销售部完成培训需求调查/分析。,确认

10、培训题目，选择外部培训公司或者由公司内部培训师实施,双方鉴定委托培训协议书。,培训部/培训经理协助培训公司实施培训课程。,与培训公司联系和交流；培训公司提供培训备选纲要/推荐合适培训师。,培训部/培训经理与销售部确定培训内容和培训师。,培训公司提供调查分析报告,培训部根据公司全年培训计划做出月培训计划及预算,培训部/培训经理与销售部进行培训后效果跟踪及调查。,内部培训师实施,将培训内容及培训效果纪录归入培训档案,（七）、培训档案的建立：,为了主管及公司高层管理者及时了解员工的培训情况，由培训部将员工每次参加过的培训记录归档，建立一套完整的公司员工培训档案。培训档案的建立可设置为： 培训人员档案

11、：根据人员建立档案，包括该员工在公司不同阶段接受的培训内容、时间等。 培训课程档案：根据公司实施的全年培训计划，将培训课程建立档案。,（八）、培训效果评估及追踪：,1、学员反应： 在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。主要包括： 对讲师培训技巧的反应； 对课程内容设计的反应； 对教材挑选及内容、质量的反应； 对课程组织的反应。,2、培训效果的监控：（主要由参训人员的主管来负责）,主管考核学员参训后的效果包括： 参训学员要及时将培训内容反馈给自己的主管；使主管了解学员参训的内容，并根据内容及时掌握学员培训后的效果； 考查学员参加完培训后在行为上发生的改变来评价培训的实

12、际应用； 考查学员参加完培训后在业绩上发生的变化来评价培训的实际效果；,3、 整体的变化：（主要由公司高层领导来负责）,从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上基本的影响和变化，主要包括因培训建立起来的员工对企业的归属感、忠诚度、员工个人基本素质的提高、业绩的增长、企业凝聚力的加强等。,（九）、培训课程总揽： （为必修课程，选修课程）,（十）、培训时间表：,培训时间说明:,1、企业内部培训师的培训由专业的培训公司实施，内部培训师再培训业务代表； 2、初级医药代表的培训根据员工不断到岗时间安排；产品经理、高层管理者的培训安排主要以外训为主，时间依据外部专业培训公司的课程安排； 3、培训师

13、的培训优先安排在5月，由专职培训公司负责；其余必修培训可安排旁听企业内部培训或参加外训； 4、管理人员培训可利用某医药企业定期举办销售管理会的机会，安排2天的培训。,（十一）、费用预算：,共计46.5万元(31天),费用预算说明：,1、培训预算未包括企业内部培训师举办的培训及企业外派人员参加培训的费用； 2、专业培训费用为15000元/天（7.5小时），包括培训设计费、授课费、资料费；,谢谢,问题与讨论,某医药企业医药销售公司 关于销售组织结构和人员配置 建议书,一、现有组织结构描述：,1、某医药企业现有的销售组织结构和人员配置 2、某医药企业医药销售公司各岗位职责,1、某医药企业现有的销售组

14、织结构和人员配置 （某医药企业提供）,1）、总部组织结构架构 ：,2）、大区组织结构：,2、某医药企业医药销售公司各岗位职责 （某医药企业提供）,处方药商务代表： 医药代表： 推广经理： 招商主管： 办事处主任： 大区经理：,处方药商务代表：,洽谈商务合作,销售、回款、流向 协助办事处协调处方药正常供应和医院开发 收集竞品信息，寻找发展机会 协助大区经理发展特许代理商,医药代表：,目标医院客户的日常拜访和关系维护 传达正确的产品信息和产品促销 完成各阶段的销量指标和开发指标 竟争品种的了解,推广经理：,协助大区经理分析市场，接轨市场部策划学术活动 制订学术推广计划，并贯彻、组织评估学术活动 帮

15、助办事处主任分析重点目标医院微观市场 协助市场部进行临床跟踪和专家网络工作、信息交流 代表培训、业务指导,招商主管：,1、协助大区经理发展招募特许经营人 2、代理医院的销售访察和客户服 3、特许经营医院访查和客户服务,办事处主任：,对任务负责：销量和开发等 代表日常管理、工作指导 组织微观市场推广活动 重点客户随访,大区经理：,客户分布格局 督促、 检查办事处的业务管理、团队管理、业绩评估 协调地政关系 招投标的第一责任人 发展特许经营、特许代理 区域费用结算中心,二、目前某医药企业各地区的销售组织结构和人员配置的情况：,1、销售组织结构情况： 2、人员配置情况： 3、其他：,1、销售组织结构

16、情况：,现有的企业组织结构是一种典型的区域负责制的组织结构，以自然行政区域来划分销售市场； 各大区之间的组织结构存在很明显的差异性； 各阶层对目前的组织结构较认同、结构也很清晰、明确； 组织结构中人员的职能、称谓不明确，一些大区经理的职责相当于地区经理；,2、人员配置情况（一）：,各大区之间人员配置不均衡。在销售好的区域人员设置较多，工作能够细化展开；在一些销售尚处在发展阶段的区域，人员设置不够； 目前的大区经理、地区经理中绝大多数有医药背景，有相当部分的人曾在著名医药企业中担任过相应职务，部分大区经理在企业中任职已经长达8年以上；,2、人员配置情况（二）：,目前销售代表一个人要负责企业所有产品的推广工作，对代表的要求就很高； 浙江大区的工作做的比较深，比较透彻，区域销售业绩也在前列，其相应的人员设置较齐全； 其他区域销售组织结构和人员配置方面较为简单，其区域建设还处在发展阶段；,3、其他（一）：,以往公司领导层的不稳定导致政策不连贯，影响了基层销售政策的连续性及实施和产品的推广； 某医药企业集团下属公司之间没有能很好的共享医院方面的资源； 对于产品的学术知识推广，一些代表觉得作用不大，且对产品本身的学术知识掌握不够；,