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1、,项目管理,伟伦楼南,Project Management,一、环境：项目管理的环境 二、战略：项目管理的战略规划 三、组织：项目管理的组织结构 四、案例：项目管理案例,第二章：项目管理的战略和组织,项目管理总结与回顾,项目管理 计划项目管理 项目组合管理/综合行动管理,项目管理总结与回顾,PMBOK：9大知识领域与5个标准化过程组,通用过程（Common Processes）,单一方法（Singular Methodology）,基准比较（Benchmarking）,持续改进（Continuously Improving）,Kerzner ：项目成熟度模型的5个梯级,组织成熟度,通用术语（C
2、ommon Language）,项目管理的组织成熟,基本知识,过程定义,过程控制,过程改进,可重复的（Repeatable）,被定义的（Defined）,被管理的（Managed）,优化的（Optimizing）,软件工程学会SEI的CMM模型的5个梯级,组织成熟度,初始的（Initial）,项目管理的组织成熟,训练过程,标准化过程,可预测的过程,持续改进过程,项目管理成功四要素,卓越的项目管理需要,优秀的项目管理团队和 专业的技术人员,先进的项目管理技术和 适用的管理工具,良好的内外环境支持和 匹配的组织架构,规范的项目管理方法 和 有效的工作流程,项目管理的环境,一个项目的成功与失败常常依
3、赖于项目经理直接控制之外的内外部环境要素。,政治法律,文化社会,一、环境：项目管理的环境 二、战略：项目管理的战略规划 三、组织：项目管理的组织结构 四、案例：项目管理案例,第二章：项目管理的战略和组织,项目管理的战略规划,战略规划是形成和实施一个组织未来发展方向的决策过程。,项目管理的战略规划是项目管理标准方法的使用，它能够为组织的各个管理层次提供一个良好的沟通整体目标的工具。,项目管理的战略规划,公司业务组合BCG矩阵,金牛业务,瘦狗业务,明星业务,问题业务,高 低,高低,相对市场份额或者竞争优势,市场增长率,负现金流,中性现金流,中性现金流,正现金流,光纤光缆,程控电缆,市话电缆,基站电
4、缆,项目管理的战略规划,业务分析：吸引力实力矩阵（GE矩阵）,尽量扩大投资， 谋求主导地位,选择细分市场 大力投入,维持地位,市场细分以追求 主导地位,选择细分市场 专门化,减少投资,专门化，采取 购并策略,专门化，谋求 小块市场份额,集中于竞争对手 盈利业务，或放弃,高中低,产 业 吸 引 力,高 中 低,业务实力,项目管理的战略规划,GE矩阵内外部因素,产业吸引力评价因素 市场增长率 市场规模 盈利性 竞争对手 进入壁垒,评分标准 1分：毫无吸引力 2分：无吸引力 3分：一般 4分：有吸引力 5分：极有吸引力,企业实力评价因素 营销能力 知名度 技术开发能力 产品质量 行业经验,评分标准
5、1分：毫无竞争力 2分：无竞争力 3分：一般 4分：有竞争力 5分：极有竞争力,项目管理的战略规划,战略分析：项目资源分配的战略指导,举足轻重 项目是公司的生命 专业化项目经理,举足轻重 努力使客户增值 培养全职项目经理,团队领导 小的、短期的项目 技术专家任项目经理,举足轻重 系统的项目管理方法 全职的项目经理,选择性建立 特殊的局部开发 有限的项目管理力量,兼职项目管理 预算较小的项目 项目经理介入少,职能/项目管理 支持重复生产的过程 职能经理能作PM,兼职项目管理 投入小的项目 初步的项目管理,兼职项目管理 职能经理计划 项目协调员完成,高中低,项 目 潜 在 利 益,高 中 低,所需
6、资源的质量,项目管理的战略规划,项目战略选择因素,项目潜在利益评价因素 获利性 客户满意度/友好关系 进入新市场/未来业务 技术转让 声誉 保持劳动力稳定 利用未使用的能力,项目所需资源质量 经营知识、项目管理技能 人力 资金 设施、设备、机械 所有权知识和特殊知识 声誉 与项目干系人之间的关系,项目管理的战略规划,定义设计开发实施交付,所需的资源质量 高 中 低,所需的资源质量 高 中 低,所需的资源质量 高 中 低,典型基本投资组合,高风险项目投资组合,保守、利润导向的投资组合,备注：圆圈中的“楔形饼图”代表完成的百分比，圆圈的大小代表收益的大小,项目管理的战略规划,项目管理战略规划的几点
7、原则CEO的认可动态更新，持续改进确定项目的优先次序组织结构的支持信任、沟通和协作的文化,一、环境：项目管理的环境 二、战略：项目管理的战略规划 三、组织：项目管理的组织结构 四、案例：项目管理案例,第二章：项目管理的战略和组织,项目管理的组织结构,随着项目管理和企业战略的结合与相互渗透，组织结构的差异将成为企业项目管理成功或者卓越的关键因素。,组织面临的问题： 企业以项目为利润中心，企业内职能部门的工作量绝大部分可以用项目来区分，并存在于项目中 与企业合作或者竞争的企业主要运用项目管理方法，在市场环境下，适应项目的组织结构将提高项目运作和日常工作的效率 现有的业务流程不适应项目管理，需要重组
8、 企业大量外包/外部采购，一些传统职能部门的职能受到削弱,项目管理的组织结构,基于项目的管理组织： 企业决策层 企业职能部门 项目部,项目组织结构设计的几个基本原则： （1）目标性原则：项目管理的总目标和项目计划 （2）适合环境和战略规划原则：公司高层授权程度，工作需要等 （3）其他组织设计原则：指挥统一、人尽其才、利于控制、精干高效,国际项目管理 IPMA,职能式,项目管理的组织结构,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,优点：资源集中专业化使用
9、，技术专家参与多个项目，单一晋升轨道。 缺点：职能分割客户利益受损，项目成员积极性不高，交流沟通困难。 适用：规模较小的，以技术为重点的内部项目，不适用于时间限制性强或对变化快速相应的项目。,Project Coordination 项目协调,国际项目管理 IPMA,项目管理的组织结构,执行主管 Chief Executive,项目经理 Project Manager,项目经理 Project Manager,项目经理 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,
10、职员 Staff,项目式,Project Coordination 项目协调,优点：项目经理全权负责，成员全职，发挥团队精神，决策反应速度快。 缺点：资源配置重复，规章制度执行不一致，横向沟通少，员工职业发展存在困难。 适用：包括多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目，不适用于规模小的企业。,国际项目管理 IPMA,矩阵式：弱矩阵,项目管理的组织结构,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,
11、职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,Project Coordination 项目协调,国际项目管理 IPMA,矩阵式：平衡式,项目管理的组织结构,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目经理Manager,职员 Staff,职员 Staff,Proj
12、ect Coordination 项目协调,国际项目管理 IPMA,矩阵式：强矩阵,项目管理的组织结构,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目经理主管 Manager of Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目经理Manager,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,Project Coordination 项目协调,职员 Staff,项目
13、经理Manager,项目经理Manager,项目管理的组织结构,优点：项目是工作的焦点，通过项目协调员或项目经理可以使各项目目标平衡，避免资源重置。对于关联性强的各类复杂项目可以实施项目群管理，系统考虑问题。 缺点：中层管理人员为2个以上主管工作，当有冲突时，会处于两难困境；处理不好会出现责任不明、争抢功劳现象，员工的职业发展可能受到一定的限制。 适用：需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是某个项目需要同时共享某些技术人员时。,矩阵式：弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵,项目管理的组织结构,项目管理的组织结构,组织形式对项目的影响：,（1）项目经理熟悉项目
14、的各个方面，与内外部人员保持良好的沟通； （2）制订明确而细致的计划。 （3）项目组内有较强的组织文化，讨论激烈，工作激情。 （4）项目团队保持独立工作，内外部控制力强。 （5）项目经理能够抓好全局，突出重点，遇到挫折和问题能迅速解决。,成功项目经理的特点,项目经理,项目经理的2种权力,项目经理,（1）职位权力：人事权力、财务权力、决策权力 （2）非职位权力：专业水平、经验技能、人格魅力,项目经理的4大素质,（1）品德素质：诚信、公正、关心他人、锐意进取 （2）能力素质：领导能力、组织团队、解决冲突、谈判沟通、权衡目标、专业技术 （3）知识素质：项目管理、财务、计算机、外语、法律、心理学 （4
15、）身体素质：强健的身体和充沛的精力,项目管理的组织结构,项目办公室：给予项目经理更有力的管理和知识平台的支持,项目支持办公室（Project Support Office ）计划支持办公室（Program Support Office ）项目管理办公室（PMO，Program Management Office）项目管理支持办公室（Program Management Support Office）计划办公室（Program Office ）,项目办公室职责： 开发：培养项目经理，提供项目管理的咨询和工作指导；组织培训和认证考试；开发和维护项目管理标准、方法和程序；持续改进和完善企业的项目管理手册。 支持：提供项目管理平台和工具，共享项目的经验和教训；推动项目管理的信息化；组织项目各阶段的评审。 控制：为项目经理设定明确的项目管理目标；要求、督促、检查项目部制定完备的项目计划并切实付诸实施；规范项目收尾工作，积累项目管理经验。 协调：协调项目部与职能部门以及项目部之间的冲突；人力资源的调配与平衡；在项目收尾后的间歇期，为团队成员提供临时滞留地。,项目管理的组织结构,提高项目关键环节的效率 增强对项目的监控和指导 共享项目间的经验和教训 增大项目获得成功可能性,
